Dans le domaine des technologies financières, a-t-il déclaré, une période de planification de deux à trois ans couvrant les licences, les opérations, l’organisation et la mise sur le marché est tout à fait normale, même si cela semble étranger à l’état d’esprit des startups.
« Les délais de planification peuvent s’étendre sur plusieurs années, ce qui est très rare dans une jeune entreprise. Nous avons appris à nos dépens. Nous essayions d’agir très rapidement et cela n’a tout simplement pas très bien fonctionné. »
Le deuxième principe est la modularité. Aspire construit actuellement sa plate-forme de produits de manière à séparer un noyau centralisé et des couches localisées pouvant être adaptées à chaque marché. Environ 80 % des produits sont fabriqués et entretenus de manière centralisée, le reste étant adapté aux exigences locales.
« Cela permet aux entreprises de parler la même langue au lieu d’être 100 % localisées », explique Baronchelli.
Le troisième principe est de simplifier les opérations avec les outils d’IA. Il ne s’agit pas d’acquérir des clients ou d’innover en matière de produits, mais d’éliminer les tâches administratives redondantes en matière de gestion des risques et de conformité qui rendaient autrefois presque impossible la collaboration entre juridictions.
Il n’a pas tardé à souligner que cet avantage s’applique principalement aux entreprises qui ont déjà atteint une taille significative.
Haripurkar a ajouté que la gestion de la patience n’est pas seulement un défi interne, mais s’étend aux investisseurs, aux employés et à toutes les autres parties prenantes de l’entreprise.
« Nous ne sommes pas les seuls à apprendre la patience. Il est important que nous éduquions également les autres sur la patience. »
Aswin a dit cela plus franchement qu’autre chose. « Être un leader de la fintech est un travail de longue haleine si on est impatient. Bref, ça n’arrivera pas. »
Confiance : construite au fil des années, perdue en quelques minutes.
La partie la plus déprimante de cette séance concernait peut-être la confiance, en particulier le temps qu’il fallait pour instaurer la confiance et la rapidité avec laquelle elle pouvait être rétablie.
Haripurkar a détaillé les défis liés au service aux petites et moyennes entreprises, un secteur qu’il a qualifié de « brutal ».
Contrairement aux entreprises clientes, qui ont tendance à accepter relativement calmement les pannes de service occasionnelles, les petites et moyennes entreprises sont plus susceptibles d’annuler rapidement et de déposer des plaintes directement auprès des régulateurs.
« Si nous retardons les paiements, ils ne se plaindront pas seulement à nous, mais ils se plaindront également au régulateur », a-t-il déclaré.
Après 10 ans d’activité, HitPay a acquis la réputation d’être farouchement protecteur, mais Haripurkar a clairement indiqué que HitPay ne pouvait pas être fabriqué immédiatement. « Nous ne prenons pas cela pour acquis. »
La recette de Baroncelli pour accélérer la confiance était simple : établir la confiance grâce au bouche à oreille en ne décevant simplement pas les clients.
« Lorsque quelqu’un vous fait confiance et dit aux autres que vous êtes une entreprise en qui il peut avoir confiance, cela s’accélère immédiatement. »
Plus encore, a-t-il reconnu, l’industrie a besoin de temps plus que toute autre chose. Il a déclaré que déplacer l’argent des gens est une activité dans laquelle la confiance se développe sur 10 ans, voire plus, et la persistance des clients reflète souvent moins la fidélité que la fidélité et la simple difficulté de trouver un fournisseur de remplacement.
Aswin a pensé à une analogie plus poétique. « C’est comme dire : peut-on boire un grand vin qui n’a même pas quelques années ? À mon avis, ce n’est pas possible. »
Limites honnêtes de l’IA
À la question de savoir si l’intelligence artificielle pourrait réduire les coûts d’acquisition de clients et atténuer les difficultés persistantes de croissance de la fintech, le comité a donné une évaluation nettement modérée.
Les trois panélistes utilisent l’IA en interne (dans les domaines du marketing, de la conformité, des ventes et des opérations), et Aswin attribue aux outils de marketing numérique basés sur l’IA une réduction significative des coûts d’acquisition de DeeMoney et une approche plus ciblée auprès de communautés de clients spécifiques.
Mais le consensus était clair. L’IA peut rendre le processus d’acquisition de clients légèrement plus efficace. Vous ne pouvez pas rendre attrayant un produit peu fiable ou mal ajusté.
« L’introduction de l’IA ne signifie pas qu’il sera plus facile d’acquérir des clients », déclare Haripurkar. « Les vendeurs et les clients ne s’inscriront que s’ils font confiance à la plateforme. L’IA ne résoudra pas ce problème. »
Baronchelli mesure de la même manière, suggérant que les véritables avantages de l’optimisation des coûts basée sur l’IA ne se concrétiseront que lorsque les entreprises trouveront leur produit adapté au marché et atteindront une certaine échelle.
Dans les premières étapes de la création d’une entreprise, la priorité n’est pas d’optimiser les opérations mais de découvrir si le produit appartient à un marché particulier, pour lequel l’IA est encore peu utile, a-t-il expliqué.
Qu’est-ce qui tue les startups fintech ?
Le modérateur a conclu la séance formelle en lançant le défi de nommer, un mot à la fois, le plus grand « tueur » de startups fintech.
Les réactions ont été aussi claires que les intervenants eux-mêmes, prouvant que si de nombreux intervenants extérieurs ont désigné la réglementation comme le principal obstacle, les initiés du secteur ont identifié un éventail bien plus large de facteurs meurtriers.
Haripurkar a cité « l’incompétence » comme la principale menace. Baroncelli a souligné « l’adaptabilité », ou plutôt son absence.
Il a fait valoir que les startups échouent souvent lorsqu’elles perdent l’état d’esprit itératif requis dans un secteur où le changement est la seule constante.
« Quand je voulais commencer quelque chose, c’était ABC, et six mois plus tard, c’était XYZ », a-t-il souligné. « Votre cerveau commence à ressentir une dissonance cognitive… mais je pense que cela se produit chaque année. »
Ayant une dernière chance d’élaborer, Aswin est revenu au thème qu’il avait défendu toute la journée. L’idée était qu’il était peu probable que les fondateurs qui recherchaient les valorisations plutôt que les fondamentaux survivent aux « délais longs et exigeants » exigés par les fintechs.
Essentiellement, le thème général de la séance était que la création d’une entreprise de technologie financière en Asie du Sud-Est est un exercice de discipline soutenue, d’humilité institutionnelle et de volonté de renoncer aux raccourcis qui n’existent pas dans ce secteur.
