Lorsque Joe Ngai, président de McKinsey pour la Grande Chine, a commencé à tester sur les réseaux sociaux son affirmation selon laquelle « la prochaine Chine sera toujours la Chine », la deuxième économie mondiale était en pleine récession post-Covid-19. Alors que la consommation atone et l’effondrement du marché immobilier continuent de peser sur l’économie du pays, les entreprises étrangères reconsidèrent leurs investissements en Chine en tant que marché de consommation et pôle manufacturier, et se demandent où sera la « prochaine Chine ».
« Vous avez entendu toutes ces choses. Nous essayons de nous diversifier en dehors de la Chine. Nous essayons d’éviter les risques liés à la Chine », a déclaré Ngai à Fortune depuis le bureau de McKinsey à Hong Kong. « Vous ne pouvez pas trouver une autre Chine. Il n’y a pas d’autre Chine à l’heure actuelle. »
Les observations de Ngai ont maintenant été publiées dans un livre intitulé « La prochaine Chine est toujours la Chine : la stratégie d’un initié pour gagner dans la nouvelle ère », co-écrit avec Nick Leung, directeur du McKinsey Global Institute et prédécesseur de Ngai, Chaire sur la Grande Chine.
Le discours sur l’économie chinoise est en train de changer. Les nouvelles avancées en matière d’IA ont relancé le débat sur les capacités d’innovation de la Chine, les produits chinois gagnant désormais du terrain sur les marchés étrangers. Les relations entre les États-Unis et la Chine ne sont plus en chute libre depuis que le président américain Donald Trump est devenu le premier dirigeant américain à effectuer une visite officielle à Pékin en mai depuis sa dernière visite en 2017.
Cependant, Ngai et Leung soutiennent que la Chine reste un marché « hautement compétitif et surapprovisionné » pour les multinationales mondiales, ce qui nécessite un changement de stratégie d’entreprise. Des marques autrefois dominantes telles que Nike, Starbucks et Volkswagen sont désormais confrontées à une concurrence féroce de la part d’entreprises chinoises affamées. Cependant, la Chine possède à la fois un énorme marché de consommation et une industrie manufacturière robuste, et des économies comme le Vietnam et l’Inde ne sont toujours pas en mesure de les remplacer complètement.
« En tant que conseil d’administration et PDG, vous ne pouvez pas simplement ignorer la Chine ou trouver autre chose », a déclaré Ngai. « Nous avons besoin d’une stratégie chinoise. »
La « salle de sport la plus difficile au monde »
Lorsqu’ils tentent d’expliquer le succès d’entreprises chinoises comme BYD, les gouvernements et commentateurs occidentaux blâment souvent les subventions gouvernementales. L’argument est que la Chine produit délibérément plus qu’elle ne peut absorber et exporte ses excédents à l’étranger, soit pour détruire la concurrence locale, soit simplement parce qu’elle a besoin d’acheminer ses marchandises quelque part. Cet argument de « surcapacité » a conduit au protectionnisme aux États-Unis, en Europe et même dans certains marchés en développement comme le Vietnam et l’Indonésie.
Ngai et Leon résistent à ce cadre. Premièrement, ils soulignent les premières étapes de la réforme qui a commencé dans les années 1980 et comment elle a favorisé des entrepreneurs dynamiques comme le fondateur d’Alibaba, Jack Ma, et le fondateur de Xiaomi, Lei Jun. Deuxièmement, ils soulignent que le système financier chinois et la concurrence entre les gouvernements locaux ont fourni un financement bon marché aux entreprises locales et ont permis la croissance de (peut-être trop) de champions locaux.
Plus récemment, il a été constaté que les consommateurs chinois se tournent rapidement vers celui qui propose le meilleur produit au prix le plus bas. « La Chine offre toujours des opportunités », déclare Ngai. « Si vous développez quelque chose de mieux, le marché réagira. »
En fin de compte, Ngai décrit la Chine comme « le gymnase le plus difficile au monde » pour former des entreprises compétitives.
« C’est exactement l’argument avancé par les Européens lorsqu’ils regardaient l’Amérique », dit Leon. « Ils appelleraient cela un capitalisme de cow-boy. La Chine n’est qu’une version encore plus intense de cet esprit d’entreprise extrême. »
Fourni par McKinsey
Un signe de son intensité est une série quasi-interminable de guerres des prix. BYD, le plus grand fabricant mondial de véhicules électriques, a vu son bénéfice net chuter de 55 % au premier trimestre de cette année, suite à des baisses de prix répétées pour conquérir davantage de parts de marché auprès de ses concurrents. Un autre exemple est celui de la livraison de nourriture, où la décision de JD.com d’entrer sur un marché dominé par Meituan et Alibaba a conduit les trois sociétés à dépenser plus de 100 milliards de yuans (14 milliards de dollars) en subventions et remises en seulement deux trimestres. Le leader du marché, Meituan, affiche désormais une perte nette pour trois trimestres consécutifs.
Le gouvernement chinois est mécontent de ce qu’on appelle « l’entraînement », où une concurrence implacable nuit aux intérêts de l’industrie dans son ensemble. « L’ensemble du secteur est piégé dans un cercle vicieux de pertes alors qu’il tente de gagner des parts de marché, ce qui en fin de compte entrave la tendance plus large à la reprise de la consommation », écrivait le média d’État Economic Daily en mars, faisant référence à la guerre des prix dans la livraison de nourriture.
« La compétition commence maintenant à 11 heures », explique Ngai. « Si nous parvenons à atteindre 8 ou 7, il y aura moins de gaspillage et moins de capital détruit. » Pourtant, le contrôle des capitaux en Chine oblige les investisseurs à supporter des rendements inférieurs parce que l’argent n’a nulle part où aller. « Parfois, il est 10h30, c’est très long », avoue-t-il.
Entreprises multinationales chinoises
Pendant deux décennies, les marques étrangères ont bénéficié d’avantages structurels en Chine. Les consommateurs étaient prêts à payer plus cher pour des produits mondiaux meilleurs que ceux fabriqués par les fabricants nationaux.
Ce n’est pas le cas actuellement. Apple est en concurrence avec Huawei et Xiaomi. Nike perd des parts de marché au profit de Li Ning et Anta Sports. General Motors, Honda et Volkswagen sont en concurrence avec BYD et Geely.
« Pendant de nombreuses années, les constructeurs automobiles allemands ont gagné plus d’argent en Chine que partout ailleurs dans le monde réunis », a-t-il ajouté. « Les gens sont très mécontents lorsque vous leur retirez les droits dont vous disposez. »
« Les entreprises multinationales estimaient qu’elles avaient le droit d’imprimer de l’argent en Chine pour toujours », a-t-il ajouté. « Alors que s’est-il passé ? Il y avait de la concurrence. »
Ngai souligne que si les entrepreneurs chinois peuvent prendre des décisions de marché instantanées, les multinationales mondiales doivent passer par des chaînes d’approbation qui s’étendent jusqu’à Tokyo, Stuttgart ou New York. « Quand vous êtes propriétaire d’une entreprise et que vous combattez un entrepreneur local qui n’a rien à perdre, c’est une bataille très difficile », dit-il.
Certaines marques occidentales, comme Coach et Logitech, tentent de renverser la situation en donnant de l’autonomie aux dirigeants et designers locaux avec une stratégie « Chine pour Chine ». D’autres sociétés multinationales, comme Volkswagen et Stellantis, ont choisi de s’associer à des entreprises chinoises pour adopter leurs méthodes de fabrication et de conception. Des sociétés comme Starbucks et General Mills vendent toujours leurs activités en Chine à des investisseurs locaux.
« Les entreprises qui repensent leurs activités en Chine en tant qu’entreprise, du capital à la propriété en passant par la structure de gestion, et qui sont aussi sensibles aux consommateurs chinois que le sont les entreprises chinoises, resteront compétitives », a déclaré Leung. « Les entreprises qui restent des multinationales mondiales ont du mal à rattraper leur retard. »
Mondialisé et bloqué
Le « gymnase » chinois aurait pu mieux préparer ses entreprises à gagner à l’étranger. Les entreprises chinoises ont déjà gagné des parts de marché en Europe, en Asie du Sud-Est et en Amérique latine, en rivalisant à la fois sur la qualité et sur les prix. Par exemple, BYD a vendu plus d’un million de voitures à l’étranger en 2025.
Mais les entreprises chinoises ont encore du mal à attirer les consommateurs étrangers. En Chine, les entreprises vendent des produits axés sur la fonctionnalité, mais une approche globale nécessite de créer des marques émotionnellement convaincantes. « Les entreprises chinoises créent d’excellents produits, mais elles ne les positionnent pas correctement », a déclaré Leung. Il cite Coca-Cola, dont la valeur réside presque entièrement dans sa marque. « Boire du Coca vous rafraîchit », dit-il. « C’est le lien émotionnel qu’entretiennent les buveurs de Coca-Cola avec la boisson elle-même. »
Christian Monterrosa—Bloomberg via Getty Images
Certaines entreprises chinoises commencent provisoirement à explorer les moyens de renforcer leur marque. MiHoYo, le développeur de jeux basé à Shanghai derrière Genshin et Zenless Zone Zero, a pénétré les marchés du jeu notoirement difficiles du Japon et des États-Unis. Récemment, Luckin Coffee a ouvert un magasin à New York et se concentre sur la scène du café de la ville avec une campagne virale sur les réseaux sociaux et des produits localisés. La marque chinoise de vêtements de sport Li-Ning a récemment signé un accord de sponsoring avec la star du basket-ball Stephen Curry.
La prochaine frontière pourrait être l’IA. Des sociétés chinoises d’IA telles que DeepSeek, Moonshot AI et MiniMax ont lancé des modèles open source dont la flexibilité et les performances exceptionnelles ont conquis des clients du monde entier, y compris de la Silicon Valley.
« La prochaine exportation de la Chine sur laquelle les États-Unis n’ont pas encore décidé comment imposer des droits de douane est en fait un symbole », a déclaré Ngai, faisant référence aux unités de données traitées par le modèle d’IA. Les jetons chinois d’IA ont déjà dépassé les jetons américains sur certains marchés mondiaux.
Le propre test de McKinsey sur la Chine
L’histoire de McKinsey en Chine a commencé en 1993, lorsque le cabinet de conseil américain a établi quatre associés à Pékin et à Shanghai, des années avant ses concurrents. L’entreprise devait expliquer à ses clients chinois ce qu’était réellement le conseil, et ses diaporamas étaient parfois photographiés et vendus à l’extérieur du bâtiment pour seulement 10 RMB.
M. Leung, d’origine suisse et chinoise, a rejoint le bureau de Zurich de McKinsey en 1993 et a été transféré à Hong Kong en 1997. Après plus d’une décennie en tant que titulaire de la chaire sur la Grande Chine de McKinsey, il a dirigé la division de recherche économique du cabinet, le McKinsey Global Institute, en 2011. M. Ngai, qui a été nommé titulaire de la chaire sur la Grande Chine la même année, est depuis en charge de la Grande Chine.
McKinsey a ses propres problèmes en Chine. En octobre 2024, le Wall Street Journal a rapporté que McKinsey avait supprimé environ 500 emplois dans la Grande Chine, soit environ un tiers de sa main-d’œuvre régionale, après avoir réduit sa clientèle. Les partenaires auraient discuté de la question de savoir si l’entreprise devait continuer à opérer en Chine, compte tenu de la détérioration des relations entre les États-Unis et la Chine.
L’entreprise a cessé de fournir des services aux entreprises publiques, un secteur qui a été semé d’embûches politiques pour les entreprises américaines et qui est tout simplement devenu difficile à servir correctement. « Cette croissance est-elle la même que celle que nous pensions au début des années 2010 ? demande Ngai. « C’est probablement plus mature. »
« Notre marché potentiel est devenu plus restreint, mais même dans ce cadre restreint, nous desservons un marché en croissance rapide », a ajouté Leon.
« Paix froide »
Même si l’économie chinoise s’améliore, elle n’est toujours pas revenue aux jours grisants des années 2000 et 2010. Les ventes au détail n’ont augmenté que de 0,2 % en avril, soit le taux de croissance le plus lent depuis décembre 2022, lorsque la pandémie de coronavirus était à son paroxysme. La production industrielle a augmenté de 4,1%, soit moins que prévu.
« Nous sommes dans un scénario de croissance à long terme de 4 ou 5 %, mais le taux de croissance est en baisse », a déclaré Ngai. Il considère néanmoins ces changements comme « sains » et a des attentes plus réalistes quant à l’économie du pays.
« Nous sommes toujours en train de réinitialiser », a ajouté Léon. « Il ne s’agit ni d’un ralentissement structurel, ni d’une fin structurelle. Ce n’est pas le prochain Japon. »
La visite du président Trump à Pékin en mai était sa première depuis environ 10 ans, mais elle s’est terminée sans aucun progrès significatif en matière commerciale. Le plus grand succès a été l’achat par la Chine de 200 avions Boeing, mais ce fut moins que la commande attendue de 500 avions.
Yang Yang—Agence de presse Xinhua, via Getty Images
« L’économie ne dépend pas des négociations entre les deux présidents », admet Ngai. « Le calme géopolitique est une bonne chose, mais si je suis une entreprise multinationale, le marché chinois reste très difficile. Cela ne va pas disparaître de si tôt. »
Il vaut néanmoins mieux établir un cadre pour les relations entre les États-Unis et la Chine que ne rien faire, même si la croissance des affaires et du commerce met du temps à se matérialiser.
« Mieux vaut une paix froide que pas de paix », dit Leon.
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