Encore une autre aventure fintech dirigée par la banque a été fermée dans l’année suivant son lancement. Zing, une application de paiement, a été annulé car elle n’a pas été en mesure de gagner du terrain au-delà du marché initial. Malgré son plan ambitieux de se développer sur deux continents, Zing a eu du mal à attirer des utilisateurs, n’atteignant que 8 736 utilisateurs actifs par mois.
Ce n’est pas un cas isolé. De nombreuses banques traditionnelles ont tenté d’infiltrer la fintech, mais sont lentes à recruter, le manque de différenciation et indemnes pour faire face à des défis similaires. Malgré l’investissement important, ces entreprises n’ont pas été en mesure d’attirer des utilisateurs à long terme, principalement parce qu’ils n’offraient rien de fondamentalement différent des défis de fintech existants.
Cependant, ce problème n’est pas la technologie elle-même. C’est ainsi que les banques abordent la transformation numérique. Dans de nombreux cas, les agences héritées traitent les initiatives de fintech comme des améliorations technologiques plutôt que comme des stratégies de transformation des entreprises, donnant sur les changements structurels, opérationnels et culturels nécessaires au succès. L’intégration de solutions numériques aux banques traditionnelles nécessite de repenser la conception organisationnelle, la prise de décision et l’engagement client. La transformation numérique est plus que de lancer de nouvelles applications sophistiquées. Vous devez briser les silos, intégrer un état d’esprit numérique et aligner votre initiative avec une stratégie commerciale plus large.
La technologie seule ne résoudra pas le problème
Une idée fausse commune dans les banques est que l’investissement uniquement dans la technologie de pointe est suffisant pour promouvoir la compétitivité. De nombreuses banques acquièrent une fintech ou développent de nouvelles plateformes en supposant que la technologie elle-même crée l’innovation et les nouvelles entreprises. Mais le véritable changement nécessite des changements fondamentaux dans la structure organisationnelle, les processus décisionnels et la culture d’entreprise. Le pouvoir du rapport de Bain & Company en 2023, United We Shive: le partenariat bancaire inexploité, renforce cette idée et souligne que l’innovation bancaire nécessite un travail durable au-delà de l’adoption technologique et au-delà des considérations culturelles et organisationnelles.
La recherche universitaire soutient en outre cette perspective. Dans une étude visée à la réussite du partenariat bancaire bancaire: une perspective des prestataires de services dans les économies émergentes (Hoang et al., 2021), les auteurs concluent que les banques qui cherchent à rester compétitives ne devraient pas seulement investir dans les nouvelles technologies, mais s’assurer également que la culture interne et les structures de leadership peuvent s’adapter à la transformation numérique. Sans cette intégrité critique, même les investissements technologiques les plus avancés courent le risque de ne pas apporter de valeur à long terme.
Problèmes de silo: obstacles majeurs au succès numérique
L’un des plus grands obstacles à la banque traditionnelle à l’adoption de la fintech est les silos organisationnels. Nos équipes d’entreprise, de conformité, de risques, d’informatique et d’expérience client fonctionnent isolément, chacune avec ses propres priorités et processus décisionnels. Cette fragmentation sépare l’innovation numérique et empêche l’intégration dans les opérations de base. résultat? Des solutions numériques qui n’ont pas réussi à prendre des décisions lents, des expériences client incohérentes et une mise à l’échelle.
En revanche, les startups fintech prospèrent en favorisant les équipes trans-travaillants, en encourageant l’expérimentation rapide et en favorisant l’intégration technologique transparente. Contrairement aux banques traditionnelles avec des niveaux rigides, la fintech privilégie la vitesse, la collaboration et le développement itératif, leur permettant de s’adapter rapidement aux besoins de leurs clients.
Culture, prise de décision, bon talent
Au-delà de la technologie et de la structure, l’une des raisons les plus négligées aux obstacles à la conversion numérique est la culture. De nombreuses banques s’appuient toujours sur des cadres de décision bureaucratiques, aversifs risques et lents pour soutenir la vitesse et la flexibilité nécessaires pour le succès numérique. Sans changement dans l’état d’esprit, même les initiatives numériques financées stagneront.
L’écart de talent aggrave encore le problème. La conversion numérique nécessite un ensemble de compétences complètement différent de celui qui trouve traditionnellement dans les banques. La capacité d’interpréter l’impact des réglementations, de mettre en œuvre des cadres de risques numériques et de concevoir des solutions centrées sur le client à l’aide de nouvelles technologies. Une banque réussie investira dans la bonne combinaison de stratèges numériques, de conseillers en transformation et d’experts en développement de produits pour stimuler le changement réel.
Comment les banques peuvent réussir dans la transformation numérique
Au-delà de la réflexion sur la technologie, les banques doivent se concentrer sur trois domaines clés pour créer des stratégies de transformation numérique durables et efficaces: Chacun est essentiel pour améliorer la culture numérique, prioriser les initiatives numériques et optimiser les modèles opérationnels, qui sont essentiels pour le succès à long terme.
Une forte culture numérique est le fondement d’un changement efficace. La première étape requise consiste à effectuer une évaluation de la préparation numérique pour identifier les obstacles qui entravent le recrutement et à identifier les possibilités d’amélioration culturelle. En évaluant la coordination du leadership, l’engagement des employés et la structure de la prise de décision, les organisations peuvent promouvoir un environnement plus agile et axé sur l’innovation.
Prioriser les bonnes initiatives numériques est un autre défi majeur pour les banques. Beaucoup poursuivent plusieurs projets simultanément sans approche structurée pour identifier le plus grand impact. Un audit de numérisation permet aux agences de cartographier les initiatives en cours et planifiées et d’évaluer leur cohérence avec les stratégies commerciales, les exigences réglementaires et l’efficacité opérationnelle. Cela permet aux banques de se concentrer sur des projets à impact élevé, de maximiser l’efficacité et de minimiser les investissements gaspillés.
Dans l’environnement économique et réglementaire d’aujourd’hui, les banques doivent se concentrer sur les initiatives numériques percutantes qui améliorent la conformité, l’efficacité et l’expérience client. Plutôt que de répandre des ressources sur des projets fragmentés, les banques devraient hiérarchiser les finances et les services intégrés en tant que banques (BAA) en tant que banques (BAA) pour intégrer les produits financiers, la protection de la cybersécurité, la modernisation du cloud, la personnalisation axée sur l’IA pour l’engagement client plus approfondi et les solutions de ré-recapation pour rationaliser la LMA et la prévention de la fraude.
Enfin, la suppression des silos par l’optimisation du modèle comportemental est la clé des transformations réussies. De nombreuses banques ont du mal avec des équipes fragmentées et des structures héritées qui rendent l’intégration numérique difficile. En analysant et en repensant les processus de bout en bout, les banques peuvent éliminer les inefficacités et s’assurer que les initiatives numériques sont incorporées dans toutes les fonctions. Et ce qui est important, c’est la restructuration du modèle de gouvernance pour améliorer la collaboration croisée et permettre aux équipes commerciales, technologiques et de conformité de travailler en synchronisation. Cette approche améliore l’agilité, accélère l’innovation et améliore les performances opérationnelles globales.
Leçons pour la transformation future
L’échec des entreprises fintech dirigées par les banques souligne une réalité importante. La transformation numérique ne concerne pas seulement la technologie, mais la redéfinition des opérations bancaires, de la prise de décision et de l’interaction client. Les banques qui transforment avec succès la culture numérique, la gouvernance et la mise en œuvre gagneront de la compétitivité grâce à une adoption de technologie plus rapide, à un plus grand engagement des employés et à des stratégies numériques plus efficaces. Les banques qui ne font pas ce quart continueront d’être plus difficiles à rivaliser avec des challengers plus agiles et techniques, car ils manqueront des erreurs coûteuses et manquaient les opportunités. L’avenir de la banque appartient non seulement aux initiatives technologiques, mais à ceux qui traitent le changement comme un mandat d’entreprise.
