Les entreprises ne gagnent pas actuellement dans la guerre des talents. Selon l’étude HR Monitor 2025 de McKinsey, le taux global de réussite du recrutement en Europe (que McKinsey calcule en multipliant le taux d’acceptation des offres d’une entreprise par le taux de rétention des nouvelles recrues pendant une période d’essai) n’est que de 46 %. Les entreprises ne se font plus seulement concurrence pour attirer les talents les plus expérimentés, elles se battent également pour la retraite, à mesure que les employés plus âgés quittent le marché du travail et que moins de jeunes rejoignent le marché du travail pour les remplacer.
Bien que les entreprises soient parvenues à gagner en efficacité en automatisant de nombreuses tâches de premier échelon traditionnellement effectuées par les nouveaux diplômés, de nombreuses entreprises ont du mal à trouver des travailleurs expérimentés pour accomplir les tâches que l’IA ne peut pas accomplir, ce qui laisse aux meilleurs candidats suffisamment de poids pour refuser des offres. Les organisations gaspillent des quantités incalculables de temps, d’argent et d’efforts à essayer d’apporter les compétences indispensables à leur entreprise. Des défis comme ceux-ci nécessitent de nouvelles façons de penser.
Spotify est une entreprise proposant une alternative. Le géant suédois du streaming a fait la une des journaux en licenciant 17 % de son personnel en 2023, mais a depuis regagné une grande partie de ses pertes. Les résultats commerciaux sont bons. Les derniers résultats pour le premier trimestre 2026 montrent une augmentation de 12 % sur un an du nombre d’utilisateurs actifs mensuels à 761 millions, et une augmentation de 14 % du chiffre d’affaires trimestriel à 4,5 milliards d’euros. Il est également révélateur que le taux d’attrition de Spotify oscille entre 4 % et 6 %, contre une moyenne mondiale estimée à 20 %.
La clé de ce succès réside dans le soutien à la croissance des talents au sein de l’entreprise, déclare Anna Lundström, CHRO. « Au fil des années, nous avons connu une croissance rapide et nous embauchons encore beaucoup », dit-elle. « Mais nous avons également évolué pour devenir très performants en matière de mobilité interne. »
C’est bien plus que de simples paroles. Spotify est passé de 20 % des postes vacants avec des talents internes à plus de 40 % d’ici 2025, et prévoit d’augmenter encore ce chiffre à l’avenir.
Pour Lundström, il s’agit non seulement d’une opportunité de réduire les coûts et le temps nécessaires au recrutement externe, mais également d’un outil important pour retenir les meilleurs talents. « Lorsque les employés quittent une entreprise, l’une des principales raisons qu’ils invoquent est ‘Je n’ai pas pu grandir ou me développer' », dit-elle. Cette nouvelle stratégie vise à résoudre ce problème.
Spotify proposait de nombreuses options de formation en interne à son personnel, mais il était clair que cela ne suffisait pas. L’organisation a donc lancé un marché de talents interne appelé Echo (que Lundstrom décrit comme la propre version de LinkedIn de Spotify).
Ici, les employés peuvent télécharger un profil décrivant leur expérience et leurs compétences et être mis en relation avec des opportunités au sein de l’entreprise. Pour encourager davantage l’utilisation d’Echo, l’équipe de Lundstrom a mis en œuvre une politique qui oblige les recruteurs à publier les postes vacants en interne pendant plusieurs semaines avant de se tourner vers l’extérieur.
Une telle refonte du cadre nécessite un changement dans la conception du système, et pas seulement des platitudes, et « les chiffres montrent que cela fonctionne réellement », déclare Lundström. Pour les grandes organisations, la leçon est claire. La mobilité interne ne peut pas être étendue par les seules politiques ; cela nécessite des infrastructures, de la visibilité et des incitations.
Bien entendu, les compétences spécifiques à un rôle particulier peuvent ne pas être trouvées dans la base de talents actuelle. Mais ici aussi, Spotify adopte une nouvelle approche : ce que Lundstrom appelle le « recrutement de précision ».
Alors que beaucoup d’entre vous ont peut-être entendu l’expression « la culture mange la stratégie au petit-déjeuner », certains responsables RH commencent à s’éloigner du concept d’« adéquation à la culture », car il est prouvé qu’il peut consolider les préjugés organisationnels et homogénéiser le lieu de travail.
Au lieu de cela, Lundstrom et son équipe interviewent spécifiquement des candidats qui apportent des perspectives et des personnalités uniques à Spotify tout en embrassant ce qui est important pour la marque : les « ajouts culturels ».
« Nous menons des entretiens en lien avec nos valeurs fondamentales pour voir si vous seriez un atout précieux pour nous en tant que « porteur de culture » », explique Lundström. « Il est plus difficile de poser des questions comme celle-ci que de simplement vérifier si quelqu’un sait coder », admet-elle. « Mais notre équipe d’acquisition de talents est très bien formée à cet égard. »
Pour cette raison, Spotify s’appuie également presque entièrement sur sa propre équipe interne pour attirer de nouveaux talents. « Qui de mieux que nos propres collaborateurs pour évaluer si quelqu’un est un bon candidat pour Spotify ? dit-elle. « Il s’agit d’un élément clé de notre sauce secrète et d’autres entreprises peuvent manquer cela lorsqu’elles travaillent avec des fournisseurs externes. »
Un autre ingrédient de la sauce secrète de Spotify est une hiérarchie plate, que Lundström décrit comme « un style de leadership très suédois ». Nous avons moins de niveaux de direction que d’habitude dans des organisations de taille similaire, ce qui rapproche les dirigeants d’un effectif plus large et crée une culture de confiance. En conséquence, « nous sommes très bons dans la gestion de la polarité », déclare Lundström.
Cela signifie, explique-t-elle, que les dirigeants de Spotify sont capables de maintenir simultanément plusieurs priorités concurrentes. L’exemple le plus important aujourd’hui concerne la nécessité de perfectionner les compétences des employés en IA. « Nous leur demandons d’apprendre plus vite, d’adopter l’IA et d’agir plus vite. Nous pouvons le faire parce que nous prenons également leur bien-être au sérieux. »
Le travail de Spotify depuis n’importe où a été largement couvert, et Lundstrom affirme qu’il a réussi à augmenter la rétention et à établir de solides niveaux de confiance. De plus, au cours des cinq dernières années, l’organisation a organisé une semaine annuelle du bien-être, au cours de laquelle toute l’entreprise ferme ses portes pendant une semaine afin que les employés puissent se ressourcer et se concentrer sur leur santé mentale.
Pour Lundström, cet équilibre est essentiel. « Si vous surindexez vos outils sans un leadership fort et solidaire, vous perdrez confiance. Mais si vous continuez à protéger votre culture sans faire évoluer votre IA, vous perdrez votre pertinence. Vous devez faire les deux. »
Malgré le succès avéré de Spotify avec sa nouvelle stratégie en matière de talents et de leadership, Lundstrom tient à souligner une chose. Cela signifie que c’est une erreur de simplement copier ce que font les marques.
« L’erreur que commettent de nombreuses entreprises est de regarder les autres organisations et d’essayer de refléter quelque chose qu’elles ne sont pas », dit-elle. « Vous avez besoin d’une histoire qui reste vraie. La meilleure marque employeur, c’est lorsque vous et vos employés dites la même chose. »
Son conseil pour repenser votre stratégie de gestion des talents est donc d’emprunter ce qui est utile à des entreprises de confiance, de jeter le reste et de créer un ensemble de fondations sur lesquelles bâtir sérieusement.
L’approche de Spotify n’est pas un modèle à suivre, mais elle signale un changement plus large dans le paysage des talents. Alors que le recrutement externe devient de moins en moins fiable, la capacité à mobiliser et développer les talents en interne devient essentielle. La question fondamentale est donc la suivante : avec quelle facilité les talents peuvent-ils évoluer au sein des organisations aujourd’hui ? Pour beaucoup, la réponse reste : « facile n’est pas suffisant ».
Cet article paraît dans le numéro de juin/juillet 2026 du magazine Fortune sous le titre « Le secret des ressources humaines de Spotify pour gagner les guerres d’embauche ? Garder les talents en mouvement et en croissance. »
