Même si vous ne connaissez pas le nom Andrew Tullock, vous avez probablement entendu parler de son histoire.
Tullock est l’un des chercheurs de pointe de l’IA de pointe de la Silicon Valley et a récemment attiré des offres d’emploi étonnamment lucratives de sociétés de technologie héritée cherchant à les attirer des startups natives de l’IA. Dans le cas de Tulloch, le joueur de l’héritage est méta, offrant apparemment aux jeunes chercheurs 1,5 milliard de dollars sur au moins six ans, laissant le poste actuel au laboratoire des machines de pensée de Mira Murati. Meta conteste le nombre, mais d’autres grands nombres ont été confirmés par plusieurs sources, y compris un bonus de signature de 100 millions de dollars et un ensemble de récompense annuel plus grand que cette taille.
Dans de nombreux cas, le nombre de graisses a fonctionné. Les objectifs individuels ont été bracés et toute la startup a été achetée. Mais encore plus surprenant est le rapport que lorsque le méta-PDG Mark Zuckerberg et d’autres redevances technologiques ont frappé à plusieurs portes, dont Tulloch, les chercheurs de l’IA ont déclaré: « Non, merci. » Les PDG des entreprises nouvelles et établies Dario Amodei d’Anthropic, Sam Altman d’Openai et Lisa Su d’AMD, ont même déclaré qu’ils ne pouvaient pas rivaliser avec les offres de braconnage pour garder des employés talentueux. Étonnamment, certains disent qu’ils n’ont pas besoin de le faire pour garder les meilleurs interprètes.
(Fortune a contacté Tulloch et plusieurs autres qui auraient refusé l’énorme package de rémunération, mais personne n’a accepté de parler. Meta a récemment annoncé un gel d’embauche dans le secteur de l’intelligence artificielle.)
Devrions-nous repenser le pouvoir de l’argent des négociations? Avez-vous déjà eu une époque des employés de superstar?
Je dis que ce n’est pas exact. Beaucoup de gens envisagent des courses de talents de l’IA et envisagent les implications de mesures plus modestes pour les PDG des entreprises d’autres industries. Mais ils croient que bien que la compensation de la concurrence soit toujours importante, la guerre des talents de l’IA prouve que les concepts spongieux de la culture, le leadership empathique et la collaboration sont des forces plus puissantes que la plupart des gens ne l’imaginent.
Pourquoi les courses de talents AI sont occasionnellement
Ajay Agrawal, professeur d’entrepreneuriat à la Rottman School of Management de l’Université de Toronto et co-auteur des prédicteurs: l’économie simple de l’intelligence artificielle dit que l’échelle du package de récompense qui surprendra les observateurs technologiques devrait être surpris. Malgré les préoccupations récentes concernant la bulle de l’IA, il a déclaré à Fortune.
Si l’industrie de l’IA évolue comme les autres technologies perturbatrices récentes, Agrawal explique qu’un modèle de base et de langage de base gagnera la plus grande part de marché dans la façon dont Google a dominé les moteurs de recherche, même s’il existe d’autres options au début de Google. Par conséquent, chaque entreprise dépensant des milliards de dollars en IA souhaite construire un modèle « gagnant » pour amortir des coûts à des centaines de millions d’utilisateurs. « Il ne garantit généralement qu’un gros investissement, qu’il s’agisse d’équipement ou pour les gens », explique le professeur.
Cependant, contrairement à d’autres technologies plus récentes, les modèles d’IA sont formés par des utilisateurs qui évaluent et évaluent les réponses du modèle à des invites, en multipliant l’effet avantageux du premierMober. Les modèles les plus couramment utilisés ont accès à la rétroaction qui rend encore plus difficile pour les concurrents de suivre.
Sachant cela, Agrawal dit: « Personne ne veut être dupe par une équipe de second ordre. »
Pour de l’argent ou une mission
La grande promesse de richesse explique également pourquoi certains chercheurs de l’IA ont choisi de rester dans leur travail actuel. Agrawal, chercheur au Digital Economy Lab de Stanford, a appris que beaucoup jouent en échange de l’avenir dans la conversation avec certains des jeunes esprits brillants pris dans les guerres de talents. « L’offre vous semble très bruyante et moi », dit Agrawal. Ses piques en appétit ne sont pas le cas avec les marques établies.
D’autres qui ont rejeté les réclamations de l’offre de graisse sont moins motivés par l’argent et se concentrent sur la mission publiquement déclarée de l’entreprise, dit Agrawal. « Ils croient que c’est un moment unique de l’histoire et ce sur quoi ils travaillent peuvent façonner l’avenir de la civilisation », dit-il. « Ils le croient vraiment. »
Certes, certains PDG positionnent la mission de l’entreprise comme des douves compétitives dans la guerre des talents, faisant appel au type altruiste d’une époque où les jeunes intelligents sont recherchés à cultiver leurs «ambitions morales». Par exemple, dans un communiqué envoyé à Fortune, l’humanité a déclaré: « Les meilleurs talents de l’IA veulent choisir artificiel parce qu’ils veulent construire des systèmes d’IA au profit de la société avec des principes de sécurité prioritaires dès le premier jour. Ils attireront et maintiendront les talents pour la qualité de la recherche, la sécurité et les antécédents des érudits dans l’industrie. » L’entreprise a également vanté les meilleurs dirigeants comme aimants de talents.
Aussi pertinent, comme le souligne Agrawal, les grands joueurs comme Google, Meta et Microsoft ont tous été là depuis assez longtemps pour accumuler les scandales et les crises éthiques qui accompagnent leurs noms. En revanche, les nouvelles entreprises qui promettent des causes nobles sont également attrayantes, ou du moins, indemnes ou pas si blessées, de jeunes travailleurs idéalistes. Les sociétés natives de l’AI « n’ont pas de bagages », a déclaré le professeur, « peut créer des missions et des visions avec des toiles vierges ».
Le pouvoir tranquille de la culture
Ce dernier point nous amène au domaine de la culture d’entreprise qui est le moins visible dans ces scénarios, mais ce que certains chercheurs disent, c’est le filtre ultime que les employés utilisent pour prendre des décisions.
Culture – Contrairement aux objectifs fixés pour une organisation, la façon dont une organisation se comporte peut dire qui est attiré par l’entreprise, qui restera et qui partira. La culture est ce que les gens mentionnent lorsqu’ils décrivent Mira Murati. Miramurati est parti en tant que directeur de la technologie, qui a commencé à penser à Openai, avec 20 employés la suivant comme un leader des faibles egos. « À Openai, elle était connue pour son manque d’intelligence émotionnelle et d’ego, ce qui lui a valu la loyauté de son personnel de recherche et d’ingénierie », rapporte le Wall Street Journal.
Le doyen de l’Université de Californie Jennifer Chatman, Haas Business School à Berkeley, et les universitaires qui ont étudié la culture organisationnelle depuis des décennies ont la chance de ne pas compenser des salaires robustes, car les entreprises de toutes les industries doivent prêter attention aux salaires du marché. Mais alors qu’elle continue de rivaliser pour les salaires, elle dit: « Cela donne aux gens la possibilité de travailler dur sur la façon de s’adapter à l’orientation de l’organisation. » C’est une bonne chose, ajoute-t-elle. « Lorsque les gens choisissent activement en fonction de la culture, toutes sortes de bons résultats entrent en jeu. Ils fonctionnent mieux, restent plus longtemps et sont plus engagés. Ils peuvent déplacer l’organisation plus efficacement. »
Alors que certaines cultures d’entreprise ont normalisé l’adoption de hautes performances simplement en payant le plus, Haas prévient que l’établissement de relations commerciales « n’a pas été un bon moyen à long terme de générer des niveaux élevés de performance, d’innovation et d’engagement pour une organisation ».
De même, les PDG ont tendance à tomber dans l’un des deux camps. Ils élèvent à tout prix les joueurs vedettes et renforcent l’idée que les génies, souvent jeunes et masculins, peuvent créer ou détruire des organisations, ou constituer des équipes solides pour soutenir l’intelligence collective. La recherche montre que ce dernier est beaucoup plus durable, dit Haas. Sous le modèle Star, « vous avez vraiment quelqu’un qui peut composer vos capacités et faire plus pour l’organisation. Et vous pouvez vous pencher », dit Chatman, « mais quand ils partent, c’est un gros problème. »
L’équipe gagne
Au moins, les interviews données aux médias montrent que les modèles d’équipe sont de plus en plus populaires parmi les leaders techniques. La PDG d’AMD, Lisa SU, a récemment déclaré à Wired. « Je suis un suiveur … L’argent est important, mais franchement, lorsque vous attirez des talents, ce n’est pas nécessairement la chose la plus importante. » Alors que les entreprises doivent être dans le « code postal » du salaire des concurrents, elle ne pouvait pas également imaginer payer neuf numéros pour attirer de nouveaux employés.
Plus tôt ce mois-ci, Anton Osika, PDG de Lovable, un logiciel de création de site Web d’IA, a déclaré à Tech Podcast:
Peter Schein, co-fondateur d’Ocli.org, un cabinet de conseil qu’il a fondé avec son père, le registre du MIT Edgar Shane, soutient ces opinions. Il dit que les dirigeants les plus efficaces développent une culture d’apprentissage et de partage d’informations dans toute l’équipe. « Il y aura toujours des personnes formidables, ces gens qui ont une grande vision de la façon d’incorporer (votre modèle) dans leur prochaine version », explique Schein. « Mais je parierai également sur les individus de l’équipe neuf sur dix. »
Les conseils de Schein pour les dirigeants qui souhaitent s’en tenir à leur peuple ou deviennent PDG qui peuvent un jour faire le travail est: « Vous avez un bon temps pour maintenir les personnes que vous avez réellement acquises sans faire face à des personnes que vous dites réellement sont des ressources humaines (juste). »
« Ce sont des gens qui sont des ressources », dit-il. « Certains d’entre eux devront vous protéger. »
Que faire pour garder les employés talentueux?
Étudiez et définissez votre culture. Google le fait bien, dit Chatman. En termes simples, une partie du processus d’entrevue rigoureuse de l’entreprise leur a permis de trouver naturellement des gens curieux. En effet, ces candidats sont susceptibles d’être en avance sur de nouvelles tendances et innovations. Comme toute l’entreprise était orientée de la même manière, les nouvelles embauches étaient plus susceptibles de trouver un rôle satisfaisant dans toute l’organisation. Ils ont trouvé une carrière sur Google, pas seulement un travail. Méfiez-vous des lacunes culturelles. Si les gens quittent votre entreprise à un rythme incroyable, cela pourrait être un signe que votre culture s’affaiblit ou qu’elle ne correspond pas à votre stratégie ou mission publique publiquement, dit Chatman.
Utilisez le salaire pour ouvrir la conversation. Si quelqu’un pense à partir, le Chatman dit que le leader doit s’asseoir avec la personne et savoir ce qui se passe pour lui. Sont-ils l’impression qu’ils sont conformes à la culture et à la mission de l’entreprise? Quelles sont leurs aspirations et s’ils restent, peuvent-ils être satisfaits? « La façon la plus simple de le faire est de s’assurer que leur emballage ne tombe pas bien en dessous des normes de l’industrie, puis de partir de là », dit-elle.
Reconnaissez les missions, les valeurs soutenues et les différences culturelles. La mission change à mesure que les conditions du marché se produisent, et les valeurs soutenues par l’entreprise semblent importantes sur les murs de l’entreprise, explique Schein, mais la culture « est profondément supposée et se développe au fil du temps sur la façon dont cette entreprise survit et prospère ». Il devient généralement le plus évident pendant une crise. C’est à ce moment-là que les employés cherchent à voir ce qu’est vraiment l’entreprise.
