Les entreprises mondiales entrent dans une ère d’instabilité définie par des tensions commerciales, des alliances géopolitiques changeantes et une pression croissante pour repenser les chaînes d’approvisionnement. La vieille hypothèse d’une mondialisation harmonieuse cède la place à une réalité fragmentée dans laquelle les tarifs douaniers, les sanctions et les contrôles à l’exportation peuvent bouleverser les opérations du jour au lendemain. Des conflits régionaux à l’évitement des risques stratégiques entre les grandes économies, l’incertitude géopolitique oblige les entreprises à repenser l’approvisionnement, la fabrication et l’accès au marché. Autrefois optimisées pour l’efficacité, les chaînes d’approvisionnement nécessitent désormais des garanties soigneusement planifiées contre les risques politiques, la volatilité réglementaire et les perturbations soudaines. Ce changement n’est pas temporaire, mais structurel.
Alors que les dirigeants mondiaux se réunissent à Davos, les PDG sont confrontés à la réalité de cette fracture géoéconomique. C’est la résilience, et non l’efficacité, qui définira la compétitivité.
La nouvelle normalité : géopolitique et croissance sont indissociables
Alors que le Forum économique mondial s’ouvre le 19 janvier 2026, le message adressé aux entreprises mondiales est simple. « Les vieilles stratégies sont dépassées. » La géopolitique et le commerce sont devenus indissociables, les sanctions, les droits de douane et les contrôles à l’exportation façonnant l’accès au marché ainsi que la demande des consommateurs. Dans cet environnement, la gestion des risques n’est pas une fonction de back-office. Il s’agit d’une directive stratégique au niveau du conseil d’administration.
Le thème du WEF « Esprit de dialogue » est structuré autour de cinq impératifs : Libérer la croissance. Investir dans les gens. Déployer l’innovation de manière responsable. et construire la prospérité à l’intérieur des frontières de la planète. Ce cadre reflète ce que les dirigeants constatent déjà dans leurs comptes de résultats et leurs registres des risques : le commerce, la réglementation, la technologie et le climat fusionnent en un seul système opérationnel pour la stratégie d’entreprise.
Le commerce est fragmenté, mais la concurrence pour la croissance s’intensifie
Davos 2026 se concentrera sur une question unique et importante : comment parvenir à la croissance à une époque définie par la fragmentation et l’évolution des règles.
Les indicateurs récents capturent la réalité de la deuxième vitesse. Les perspectives de l’OMC pour 2025 mettent en garde contre des perturbations. La hausse des droits de douane et l’incertitude politique assombrissent les perspectives à court terme, avec des scénarios allant d’un déclin partiel à une modeste reprise du commerce des marchandises.
Paradoxalement, cependant, la CNUCED rapporte qu’avec la promotion de l’Asie de l’Est et du corridor Sud-Sud, le commerce mondial atteindra le chiffre record de 35 000 milliards de dollars en 2025. Il ne s’agit pas d’un effondrement de la mondialisation, mais d’une reconfiguration de la mondialisation. Plutôt que de reculer, le commerce s’adapte. Une évolution vers des clusters régionaux et des partenaires bilatéraux politiquement alignés.
La dernière analyse de McKinsey révèle une architecture sous-jacente dans laquelle le commerce s’oriente vers la proximité et la confiance. La tendance américaine est de plus en plus favorable au Mexique et au Vietnam. L’Europe s’éloigne de la Russie. L’ASEAN, l’Inde et le Brésil forgent des liens qui transcendent les blocs. Ces schémas montrent que la croissance reste réalisable, mais dans des voies différentes et selon des règles différentes, où la résilience et l’alignement stratégique sont aussi importants que l’efficacité.
Les sanctions et les tarifs convergent vers une seule dimension réglementaire dominée par la sécurité nationale
Avec ce changement global, le Conseil ne peut plus traiter les sanctions, les contrôles des exportations, les droits de douane et la défense commerciale comme des questions distinctes. Les régulateurs eux-mêmes sont plus étroitement alignés que jamais auparavant, et cette consolidation brouille les frontières traditionnelles entre la conformité commerciale et la gestion des risques géopolitiques, créant un environnement complexe dans lequel les entreprises doivent composer avec des restrictions qui se chevauchent.
De 2025 à 2026, les États-Unis et l’Union européenne surveilleront de plus près les technologies avancées, la Chine s’efforcera de renforcer les droits de douane et les contrôles à l’exportation sur les ressources stratégiques, les contrôles sur les investissements entrants et sortants évolueront et les pressions seront soutenues liées à la Russie, à l’Iran et à la Chine. Dans le même temps, les droits de douane passent d’un instrument secondaire à un facteur principal des résultats commerciaux, limitant les volumes et obligeant les entreprises à avancer les expéditions et à réacheminer les transports, comme cela a été le cas au premier semestre 2025. À l’heure actuelle, les statistiques du commerce transfrontalier montrent que les entreprises avancent leurs importations avant l’impact attendu de la hausse des droits de douane. Les ajustements tarifaires peuvent également entraîner des sanctions, et vice versa. Le résultat est un cadre intégré aux enjeux élevés où une surveillance proactive et une prospective stratégique sont essentielles pour rester compétitif et éviter des perturbations coûteuses.
Supply Chain : Résilience avec une valeur mesurable menacée
En outre, la résilience de la chaîne d’approvisionnement devrait encore augmenter, passant d’une mesure défensive à un levier de croissance essentiel en 2026. Dans un monde où les perturbations sont structurelles plutôt que cycliques, la résilience soutient l’agilité, l’accès au marché et la confiance des investisseurs. En conséquence, les analystes du secteur soulignent la confluence de trois pressions : l’interférence géopolitique, la complexité de la réglementation, y compris les régimes trans-juridictionnels de droits de l’homme et de diligence raisonnable, et les chocs climatiques. Prises ensemble, ces tendances font de la résilience un différenciateur stratégique. Les entreprises qui investissent dans des chaînes d’approvisionnement adaptatives, conformes et transparentes peuvent non seulement réduire les risques, mais également réaliser des améliorations durables de leurs performances.
Les PDG ont besoin de nouvelles stratégies de résilience
De nombreuses entreprises sont encore incapables de gérer des risques combinant risques juridiques, opérationnels et géopolitiques. Il s’agit d’une stratégie pratique au niveau du conseil d’administration utilisée par les plus performants.
Cela commence par constituer les bonnes équipes et les préparer à un monde où les silos traditionnels ne suffisent plus. La résilience nécessite une collaboration interfonctionnelle. Le mandat de Davos 2026 d’investir dans les talents reflète la nécessité de doter les équipes d’une expertise transversale. Les équipes juridiques doivent comprendre les risques géopolitiques. Les responsables de la conformité doivent maîtriser le régime des sanctions. Les professionnels des achats doivent être familiers avec les contrôles à l’exportation et la dynamique ESG. Et les équipes doivent être préparées aux cybermenaces. Et les dirigeants doivent superviser tout cela. Deuxièmement, une culture de continuité des activités est au cœur de la résilience et se nourrit de l’adaptabilité. Dans un monde où les chocs mondiaux et les divergences politiques peuvent perturber les chaînes d’approvisionnement, les systèmes numériques et la stabilité de la main-d’œuvre, les organisations qui intègrent la continuité dans leur culture se démarquent. Cela signifie envisager stratégiquement d’intégrer des retards dans les processus critiques, exigeant des évaluations rigoureuses des risques et l’agilité nécessaire pour ajuster rapidement les plans grâce à des cadres de gouvernance établis à mesure que les conditions changent en raison de la volatilité des marchés, des tensions géopolitiques, des défis opérationnels imprévus, etc. Pour les entreprises de premier plan, la continuité est proactive, garantissant non seulement la stabilité opérationnelle mais également l’adaptabilité de la conformité, le maintien de la confiance, le maintien des performances et la transformation de l’imprévisibilité en une constante attendue et gérable. Troisièmement, un programme de conformité interne (PCI) solide est essentiel. Non pas comme une liste de contrôle statique, mais comme un cadre vivant qui évolue en réponse aux changements géopolitiques et réglementaires. Cela signifie une surveillance continue des sanctions, des contrôles à l’exportation et des restrictions commerciales, combinée à des canaux de communication clairs entre les équipes juridiques, d’approvisionnement et opérationnelles. Un PCI fort doit anticiper les risques, pas seulement réagir. La planification de scénarios, les systèmes d’alerte précoce et les briefings interfonctionnels réguliers peuvent aider les organisations à anticiper les changements soudains de politique. En intégrant la conformité dans la prise de décision stratégique, la résilience devient une capacité commerciale essentielle plutôt qu’une réflexion secondaire, conçue pour graisser les rouages de la productivité plutôt que de la miner. Enfin, et souvent négligée, la documentation est la pierre angulaire de la responsabilité. Les PDG doivent veiller à ce que la documentation soit traitée comme un outil stratégique plutôt que comme une formalité. La documentation crée une responsabilité interne, fait preuve de diligence envers les régulateurs et sert de première ligne de défense dans les audits et les enquêtes.
En période de fragmentation et d’incertitude à l’échelle mondiale, une préparation disciplinée constitue à la fois notre bouclier le plus fiable et notre arme la plus efficace.
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