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Aperçu de la plongée :
Selon l’étude 2026 Global Tech Leadership Study de Deloitte, plus de trois leaders technologiques sur quatre déclarent que la priorité absolue de leur rôle n’est pas seulement de gérer des systèmes technologiques, mais aussi de générer une valeur mesurable pour l’entreprise. Selon une enquête menée auprès de 660 cadres supérieurs en technologie, les DSI et autres responsables technologiques indiquent que leurs rôles s’étendent au-delà de leur expertise technologique.
À mesure que les entreprises adoptent davantage l’IA, les postes de direction axés sur la technologie sont en augmentation, 71 % des organisations déclarant compter désormais au moins cinq leaders technologiques.
Anjali Shaikh, directrice générale et responsable du programme mondial de directeurs de l’information de Deloitte et du programme américain pour les dirigeants technologiques, a déclaré dans un courrier électronique que le plus grand défi pour les dirigeants technologiques n’est plus le contrôle, mais plutôt l’alignement de la stratégie technologique de l’organisation. « Le DSI qui prendra les devants en ce moment sera celui qui pourra aligner l’ensemble du système, rendre les compromis transparents et relier chaque décision importante non seulement aux progrès de l’IA, mais aussi à la valeur de l’entreprise. »
Aperçu de la plongée :
Les questions commerciales sur la mise en œuvre de l’IA, sa portée et son approche stratégique arrivent toutes sur le bureau du DSI. Sous la pression des progrès rapides de la technologie, le comité exécutif a ajouté des rôles supplémentaires axés sur l’orientation de la stratégie technologique.
Une étude de Deloitte a révélé que les leaders technologiques sont désormais chargés d’établir une stratégie, de diriger la transformation au sein de l’organisation, de former des équipes basées sur l’IA et d’obtenir des résultats dans l’ensemble de l’entreprise.
Au cours des cinq dernières années, les DSI et autres leaders technologiques ont assumé de nouvelles responsabilités, telles que rendre compte du retour sur investissement financier au directeur financier et au PDG, adopter la stratégie d’IA à l’échelle de l’entreprise en tant que discipline distincte de l’IA axée sur les produits et communiquer la valeur au conseil d’administration, a déclaré Shaikh.
« Les organisations attendent des DSI qu’ils combinent une grande expertise technique avec un leadership à l’échelle de l’entreprise », a déclaré Shaikh. « La capacité à mobiliser les parties prenantes, à gérer les compromis et à traduire les ambitions de l’IA en valeur commerciale mesurable est aussi importante et attendue que l’expertise technologique. »
Plus des quatre cinquièmes des leaders technologiques se disent convaincus de pouvoir faire évoluer l’IA, mais il existe un écart entre la confiance et l’état de préparation, a déclaré Shaikh. Les trois quarts des responsables technologiques ont déclaré que le développement de l’IA nécessiterait des changements fondamentaux dans leur modèle opérationnel, et 42 % ont signalé un retour sur investissement faible ou nul sur les investissements en IA.
La pression pour prouver le retour sur investissement des projets d’IA s’accentue sur les leaders technologiques de certaines entreprises. Une étude récente de Writer a révélé que 61 % des personnes interrogées craignent de perdre leur emploi s’ils ne parviennent pas à diriger leur organisation dans la transition vers l’IA.
