Les fondateurs de Fintech en Asie se rendent compte que le capital n’est plus la principale contrainte à l’expansion. Les véritables facteurs limitants sont la « capacité autorisée » : clarté des licences, état de préparation des infrastructures et accès aux talents. L’avantage de Singapour est qu’il facilite la navigation dans les zones les plus difficiles.
Fin février, le Premier ministre malaisien Anwar Ibrahim a admis que son gouvernement refusait depuis près de deux ans les demandes de centres de données non liés à l’intelligence artificielle. Les contraintes n’étaient pas le capital ou la demande, mais les infrastructures de base : l’électricité et l’eau. Johor est actuellement l’un des centres de centres de données à la croissance la plus rapide en Asie du Sud-Est, ayant déjà rejeté 30 % des nouvelles demandes en 2024.
C’est une situation inhabituelle. Bon nombre des sociétés concernées comptent parmi les plus capitalisées au monde. L’argent est là. La demande est là. Ce qui manque, c’est la capacité.
En matière de technologie financière, cette leçon est utile même si vous n’envisagez pas de construire un centre de données. Cela reflète des changements plus larges. Les contraintes auxquelles sont confrontées les entreprises technologiques à forte croissance ont changé. L’innovation s’accélère, mais les systèmes environnants (ressources humaines, réglementations, infrastructures, licences, etc.) évoluent à un rythme différent.
En conséquence, le capital seul ne suffit plus pour atteindre l’échelle. De plus en plus, il existe des facteurs limitants que l’on peut qualifier de « capacité autorisée », c’est-à-dire la capacité d’opérer de manière indépendante sur le marché, d’accéder aux infrastructures critiques et d’employer les ressources humaines nécessaires pour assurer le fonctionnement d’une entreprise réglementée.
Cette tendance n’est pas propre à l’Asie. Sur tous les marchés, les entreprises bien financées sont confrontées à des goulots d’étranglement causés par les limitations du réseau, les calendriers d’autorisation et les processus réglementaires qui ne sont pas conçus pour suivre le rythme des demandes actuelles. La même chose est évidente dans la fintech. Même avec un capital solide, les progrès d’une entreprise peuvent être limités par les exigences en matière de licences, la nécessité de développer des capacités d’infrastructure et la complexité des opérations dans plusieurs juridictions.
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Dans de nombreuses régions d’Asie, les licences et les ressources humaines constituent souvent les contraintes les plus pressantes. La capacité d’opérer directement sans partenaire dépend à la fois des autorisations réglementaires et de la disponibilité d’opérateurs expérimentés. Dans la fintech, cette indépendance façonne l’expérience client, l’économie et le contrôle des risques. Sans cela, les entreprises restent structurellement dépendantes de tiers dont les priorités risquent de ne pas correspondre aux leurs.
La récente acquisition par Airwallex de la société sud-coréenne Peinuri illustre cette dynamique. Cet accord nous a fourni un accès immédiat aux licences et permis locaux, raccourcissant ainsi le travail qui autrement aurait pu prendre des années. Le capital peut parfois permettre d’accélérer le processus, mais seulement si les entreprises comprennent exactement quels sont les goulots d’étranglement les plus importants.
Pour les fondateurs, les implications sont claires. La mise à l’échelle n’est plus seulement un défi de produit et de distribution. Il s’agit également d’un problème de conception réglementaire et organisationnelle. La question n’est pas seulement de savoir si les entreprises peuvent acquérir des clients, mais si elles peuvent acquérir le droit de les servir directement et à grande échelle d’une manière qui inspire la confiance des régulateurs et des partenaires financiers.
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Les juridictions qui clarifient ces voies réglementaires ont tendance à être des pôles régionaux. Singapour se démarque à cet égard. Un cadre de licence clair pour les sociétés de paiement et de technologie financière, combiné à un soutien institutionnel solide, offre aux entreprises une voie d’évolution plus prévisible que sur de nombreux marchés voisins.
Les avantages ne sont pas seulement réputationnels, mais aussi pratiques. Une plus grande clarté réduit l’incertitude en matière de planification, de financement et de recrutement. Cela permet également aux équipes de direction de prendre plus rapidement des décisions plus éclairées, notamment sur les marchés à prioriser, les licences à obtenir et le moment de développer des capacités en interne ou de s’appuyer sur des partenaires.
Dans le cadre du permis, une décision plus fondamentale est prise : où construire. Les fondateurs sous-estiment souvent la durée des conséquences de ce choix. Différentes juridictions font des compromis différents, tels que l’accès réglementaire, les relations avec les investisseurs, l’étendue des talents et la flexibilité opérationnelle, et ces choix deviennent plus complexes au fil du temps.
Les entreprises qui réussissent à surmonter cette situation considèrent la conception organisationnelle comme une discipline stratégique. Plutôt que de tout verrouiller au même endroit, de nombreuses entreprises conçoivent dès le départ leurs organisations pour qu’elles s’étendent sur plusieurs régions. Une juridiction peut assurer la crédibilité réglementaire et l’accès au capital. Une autre entreprise pourrait offrir des talents en ingénierie plus approfondis. Le troisième pourrait être un marché commercial majeur.
Cette approche est de plus en plus adoptée avant que l’ampleur ne soit pleinement connue. Dans un cas particulier, une entreprise d’IA s’est délibérément structurée en trois pôles : Singapour pour l’accès réglementaire et l’expansion régionale, Pékin pour la profondeur de l’ingénierie et Palo Alto pour les relations avec les investisseurs.
La même logique s’applique à la fintech. Plutôt que de vous attendre à ce qu’un seul site optimise les trois, réfléchissez à l’endroit où la confiance est établie, où les talents sont les plus forts et où les revenus peuvent croître.
Ce modèle n’est pas sans compromis. Les organisations distribuées sont plus complexes à gérer et nécessitent des efforts pour maintenir une culture unifiée dans toutes les zones géographiques. Toutefois, les entreprises qui adoptent cette approche de manière précoce sont souvent mieux placées pour affronter des limites de croissance plus élevées, car elles n’ont plus besoin de rénover leurs structures sous pression.
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Cela reflète en fin de compte un changement plus profond dans la nature de l’avantage concurrentiel.
Lorsque le capital constituait la principale contrainte, les entreprises qui évoluaient le plus rapidement étaient souvent celles qui parvenaient à lever le plus de capitaux. Cela ne suffit plus. Les régimes réglementaires sont de plus en plus diversifiés, les infrastructures sont plus contraintes et les marchés sont plus fragmentés qu’il n’y paraît. Des capitaux sont encore nécessaires, mais ils ne sont pas décisifs.
Pour les fondateurs, cela signifie que les problèmes structurels doivent être résolus beaucoup plus tôt. Il ne s’agit plus de problèmes à résoudre après l’adéquation produit-marché, mais essentiels pour y parvenir. Ce changement est tout aussi important pour les investisseurs et les conseillers travaillant avec ces sociétés. Le contexte réglementaire, la juridiction et la conception organisationnelle jouent un rôle plus important dans le contrôle préalable, en particulier dans des environnements de financement plus sélectifs.
Les entreprises qui abordent ces questions dès le début se trouvent dans une position disproportionnée pour croître et attirer des capitaux en cas de besoin.
Comprendre ce nouveau paradigme n’est que le point de départ. L’exécution repose de plus en plus sur l’accès au réseau, les relations et les informations locales, éléments qui aident les entreprises à naviguer dans des paysages réglementaires et infrastructurels complexes. Ces avantages reposent sur l’expérience et l’intimité, et pas seulement sur l’argent.
Dans ce contexte, l’avantage de Singapour est évident. Cela ne supprime pas les contraintes, mais cela facilite la navigation dans les parties les plus difficiles de l’expansion.
Jonathan Yip est responsable des services bancaires d’innovation en Asie chez HSBC.
