La génération Z est un abstinent qui travaille dur. Ils sont chroniquement en ligne. Ils accordent plus d’importance à la durabilité que n’importe quelle génération avant eux. Ces déclarations générales font la une des journaux, apparaissent dans les conversations et se propagent sur les réseaux sociaux. Ils sont pour la plupart inoffensifs… jusqu’à ce qu’ils entrent dans la salle de réunion.
Que votre perception de la génération Z soit façonnée par des interactions du monde réel ou par des titres en deux dimensions, catégoriser la génération entière est réducteur. C’est également un moyen de moins en moins fiable de comprendre les personnes que vous souhaitez cibler.
Cependant, les dirigeants continuent de se tourner vers ces généralisations et de les concrétiser en hypothèses. Ces hypothèses façonnent consciemment ou inconsciemment les décisions telles que qui embaucher, quels produits développer et quelles campagnes donner le feu vert.
En matière d’embauche, la discrimination fondée sur l’âge pousse les dirigeants à négliger les talents. Plus d’un quart des dirigeants déclarent qu’ils n’envisageraient pas d’embaucher de nouveaux diplômés en raison d’un manque de compétences générales. C’est une vision à courte vue étant donné que d’ici 2030, la génération Z représentera près d’un tiers de la main-d’œuvre.
Le risque commercial est également réel en marketing. La campagne 2024 mal jugée de l’application de rencontres Bumble, s’appuyant sur le stéréotype des Zoomers comme des personnes presque célibataires, a coulé comme un ballon de plomb.
Ces erreurs persisteront aussi longtemps que les dirigeants utiliseront des généralisations comme raccourcis cognitifs pour comprendre leurs groupes cibles.
Ce n’est pas un problème nouveau. Nous l’avons vu dès les années 1950, lorsque l’US Air Force repensait son cockpit pour l’adapter à la taille moyenne de ses pilotes. Les chercheurs ont mesuré des milliers de pilotes pour calculer la taille moyenne, mais lorsqu’ils ont ensuite comparé cette nouvelle moyenne à des pilotes individuels, ils ont constaté que personne ne correspondait réellement à cette taille. En fin de compte, nous devions construire un siège qui puisse être ajusté pour s’adapter à de vraies personnes, et pas seulement à une personne moyenne.
Le même problème se pose avec la généralisation intergénérationnelle. Même si le concept de Gen Z est aussi précis que celui de la Gen Z moyenne, il ne représente pas vraiment tout le monde. Ignorer ceux qui s’écartent de la moyenne revient à ignorer qui est la génération Z.
Il y a encore des choses qui rassemblent la génération Z. Des repères culturels partagés, des pressions économiques et le poids de l’entrée dans un marché du travail bouleversé par l’IA. Mais ils ne sont pas autorisés à traiter des millions de personnes comme un tout. Si les dirigeants souhaitent bâtir des équipes, des politiques, des produits et des campagnes plus solides, ils doivent considérer et cibler la génération Z et toutes les autres générations comme un microgroupe collectif. Mais comment les dirigeants peuvent-ils réellement garantir cela ?
Tout d’abord, changez la façon dont vous parlez de la génération Z au sein de votre organisation. Si vous utilisez régulièrement des stéréotypes dans vos conversations, ils peuvent devenir des préjugés et imprégner votre stratégie. Même lorsque personne ne construit consciemment des campagnes ou des politiques autour des caricatures, ces hypothèses façonnent la pensée d’une manière difficile à détecter et difficile à renverser. Les lecteurs de tonalité placés dans une pièce ont des effets en aval qui sont largement invisibles jusqu’à ce que quelque chose se passe mal.
Comblez ensuite les lacunes dans les connaissances. Les dirigeants peuvent s’appuyer sur des généralisations lorsqu’ils doivent prendre des décisions rapidement avec des informations incomplètes. Mais dans la plupart des cas, ces données existent déjà au sein de votre organisation. Elle est laissée en vase clos, inaccessible ou ignorée lorsque les décisions sont prises.
Les spécialistes du marketing, en particulier, ont une grande connaissance des divers désirs et habitudes de leurs utilisateurs cibles. Ils maîtrisent parfaitement la segmentation et l’intelligence approfondie de l’audience, collectant rigoureusement des données pour identifier et comprendre ce que veulent et pensent les micro-segments pertinents de la génération Z et des autres générations.
Mais cette intelligence à plusieurs niveaux dépasse rarement l’équipe marketing et atteint la salle de réunion, où les patrons ont le dernier mot. Les dirigeants se réfèrent souvent à des résumés de haut niveau pour faire des déclarations importantes. Lorsque les décisions sont prises à plusieurs degrés des données, des hypothèses peuvent réapparaître et influencer les résultats.
Pour combler cet écart, les dirigeants doivent s’appuyer sur des personnes qui maîtrisent parfaitement les données et qui sont moins susceptibles de se laisser influencer par des hypothèses. Vous devez également vous assurer que les données détaillées d’audience circulent dans toute l’organisation, plutôt que de rester isolées au sein du service où elles ont été collectées. Ce faisant, les entreprises peuvent combler les angles morts en matière de renseignement, réduire le recours aux généralisations qui faussent la prise de décision et fournir aux équipes les informations dont elles ont besoin pour élaborer des solutions percutantes qui trouvent réellement un écho auprès des groupes cibles.
Enfin, les dirigeants ont besoin d’outils de recherche adaptés au rythme de la prise de décision. Même lorsque les informations existantes sont partagées entre les équipes, de nouvelles lacunes dans les connaissances apparaissent constamment, car les marchés évoluent si rapidement que les méthodes d’études de marché traditionnelles ne peuvent pas suivre le rythme. La plupart des dirigeants n’ont pas le luxe d’attendre des semaines pour obtenir des informations qui éclaireront leur prochaine action, et ils peuvent finir par s’appuyer sur des généralisations pour diriger. Mais de nouveaux outils changent la donne.
Par exemple, la modélisation synthétique d’audience aide les entreprises à explorer des micro-audiences spécifiques avec une rapidité et une précision qui n’étaient pas possibles il y a à peine cinq ans. Les dirigeants peuvent tester des hypothèses en temps réel et obtenir des informations instantanées pour aider les dirigeants à prendre des décisions plus rapides et plus décisives.
Les généralisations sur la génération Z (ou n’importe quelle génération) ne sont pas des raccourcis neutres pour segmenter votre audience. Cela conduit à de mauvaises décisions en matière d’embauche, de produit, de marketing et de politique. Les dirigeants qui veulent créer quelque chose qui résonne réellement doivent regarder au-delà de la caricature et apprendre à connaître les personnes à qui ils recrutent et vendent. Cela signifie changer la façon dont nous parlons de la génération Z, éliminer les silos de renseignement, investir dans des recherches qui correspondent à la culture et découvrir ces informations à des moments clés. Ce n’est qu’alors que nous serons en mesure de créer d’excellentes solutions, initiatives et campagnes qui serviront et réussiront auprès d’une population diversifiée, désordonnée et aux multiples facettes.
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