Les discussions sur la manière d’intégrer les agents d’IA sur le lieu de travail ont donné lieu à de nombreuses révisions des cadres, des mandats et des organigrammes. Et lors du Fortune COO Summit cette semaine, quelque chose d’encore plus inhabituel s’est produit. Il s’agit d’un désaccord total à 180 degrés entre deux dirigeants qui réfléchissent à cette question depuis plus longtemps que quiconque, mais qui n’ont toujours pas de solution claire.
Eric Kelleher, président et chef de l’exploitation d’Okta, a nommé son équipe composée d’agents Leo, Sloan, Hank et Walker (entre autres). Ils apparaissent dans les revues commerciales avec son personnel humain. Il a déclaré que le tournant s’est produit lors d’un stand-up lorsqu’il a demandé à ses collaborateurs de nommer leurs agents. « Dans cet exercice, l’IA est devenue un collègue plutôt qu’un outil », a-t-il déclaré au magazine Fortune en marge d’une table ronde. « Ce catalyseur est précieux. »
Lorsque Francine Katsudas, vice-présidente exécutive et responsable des ressources humaines, des politiques et des objectifs de Cisco, a entendu de telles histoires, elle a vivement réagi. « Je ne considère pas l’IA comme un collègue », a-t-elle déclaré à un autre auditoire quelques heures plus tard lors du COO Summit. « Je pense que nous devrions considérer l’IA et les agents non seulement comme des collègues, mais comme faisant partie du flux de travail. Et je pense que plus tôt cela se produira, plus les employés seront confiants. »
Les deux dirigeants dirigent de grandes entreprises et traversent la même crise sous-jacente. Même si les entreprises ont pour la plupart compris comment expérimenter l’IA, elles expérimentent encore, même si ce n’est pas collectivement dans le déni, sur la manière de repenser leur travail pour réellement fonctionner autour de l’IA. Les chercheurs de Cognizant ont présenté de nouvelles données lors du COO Summit, révélant que 93 % des emplois ont déjà été perturbés par l’IA. C’est six ans d’avance sur les prévisions de l’entreprise pour 2023. Toutefois, les gains de productivité attendus ne se sont pas concrétisés depuis. Ces chercheurs l’ont appelé le « fossé d’activation ».
Il peut sembler que le débat sur le nom d’un agent n’est pas seulement une question de sémantique.
Katsudas a également parlé à Kristin Stoller, directrice de la rédaction de Fortune, de la façon dont Cisco a géré les 4 000 licenciements annoncés dans le cadre de sa restructuration de l’IA, notant que pour les équipes utilisant l’IA le plus efficacement, la confiance au sein de ces équipes a en fait commencé à décliner après environ neuf mois. « Nous devons investir davantage », a-t-elle déclaré. « Nous devons partager avec les gens ce que nous savons et ce que nous ne savons pas. »
Le système sur lequel elle parie investit dans les compétences, pas seulement dans l’épargne-retraite. Les réorganisations précédentes de Cisco ont réussi à positionner 75 % des employés concernés grâce à une combinaison de formation et de réaffectation interne. « Imaginez ce que ce serait si ce taux atteignait 85 ou 90 pour cent », dit Katsudas. « Cela réduirait beaucoup l’anxiété des gens car ils savent que l’avion va atterrir. C’est ce sur quoi Cisco « travaille aujourd’hui », a-t-elle déclaré. C’est difficile. «
Une expérience randomisée publiée en mai par Harvard Business Review est parvenue à une conclusion similaire dans une direction différente. En d’autres termes, humaniser l’IA pourrait transférer la responsabilité des individus, augmenter la remontée des escalades et réduire la qualité des évaluations humaines, à l’opposé de ce à quoi s’attendent la plupart des entreprises qui déploient des agents. Une autre expérience du Boston Consulting Group a révélé que les employés humains réagissaient à leurs collègues IA en les faisant boucs émissaires et en devenant plus négligents dans leur travail. L’étude de l’Université d’Arizona soulève d’autres questions. Révéler l’utilisation de l’IA sur le lieu de travail peut éroder la confiance des collègues à court terme, mais rester silencieux et se faire prendre plus tard est encore pire. Les entreprises sont effectivement prises au piège de la transparence, où l’honnêteté s’accompagne de sanctions sociales, mais la dissimulation s’accompagne de sanctions encore plus sévères.
La réponse de Franklin à ce piège est une gouvernance simple. « Nous ne laissons pas les gens entrer chez nous juste pour parler à nos enfants, manger notre nourriture et dormir dans nos lits », a-t-elle déclaré. « Vous leur demandez qui ils sont et pourquoi ils sont là. » La même logique s’applique à l’IA, a-t-elle soutenu. « Nous ne pouvons pas simplement déployer l’IA. Nous devons avoir des directives claires et des garde-fous clairs pour ce qui se passe lorsque nous déployons l’IA. » Il s’agit d’un cadre qui traite la confiance non pas comme une émotion à gérer, mais comme un système conçu avant l’arrivée de l’agent, plutôt qu’après.
Les préoccupations de Kelleher vont dans la direction opposée. Dans son diagnostic, le problème n’est pas que les travailleurs se sentent déplacés par des agents désignés, mais que les managers ne prennent toujours pas suffisamment au sérieux les agents en tant que catégorie de travail. « Nous avons formé tous les managers du monde à réfléchir à une chose : combien d’employés avons-nous ? À quoi ressemble l’organigramme ? Qui rend compte à qui ? » dit-il. Cette idée, a-t-il soutenu, est déconnectée de l’époque actuelle. La solution qu’il propose consiste à transmettre les budgets symboliques aux responsables des ressources humaines, à imposer des calculs spécifiques au personnel, y compris aux agents d’IA travaillant aux côtés des humains, et à rendre ces compromis visibles dans le budget lui-même.
Sarah Franklin, PDG de Lattice, dont l’ensemble des activités consiste à aider les entreprises à gérer et à développer leurs talents, a posé le même diagnostic sous un angle différent. Elle a fait valoir que le processus de gestion des performances est « profondément brisé » car il est cyclique, une ou deux fois par an, et déconnecté de ce que fait réellement l’entreprise. Plutôt que de le réparer, l’IA l’a révélé. « Nous avons fixé les OKR au début de l’année. Aujourd’hui, six mois plus tard, nos priorités ont changé, notre orientation a changé. Cela ne veut pas dire que c’est une mauvaise chose. Nos processus de performance n’ont pas rattrapé l’activité », a-t-elle déclaré.
Ce sur quoi M. Kelleher et M. Franklin s’accordent réellement dans le cadre du différend sur le cadre est plus important que leurs désaccords. Le goulot d’étranglement se situe au niveau de la gestion. Les organigrammes, les cycles budgétaires et les processus de performance ont tous été construits pour une main-d’œuvre humaine et doivent encore être reconstruits pour une main-d’œuvre non humaine. Cognizant a analysé 80 000 tâches et a constaté que 90 % d’entre elles nécessitent encore une certaine forme d’implication humaine. Mais la question reste de savoir s’ils font appel à des agents d’IA pour travailler aux côtés de leurs collègues.
« Nous passons de la planification des effectifs à la planification du travail », explique Kelleher. « Ce que je réalise maintenant, c’est que c’est un très grand pas en avant pour les gens. »
Il est peut-être moins important de savoir si les agents qui contribuent à combler le fossé sont des collègues ou des outils que de savoir si les personnes qui les dirigent doivent en fin de compte réfléchir à la nature de leur travail réel.
Dans cet article, les journalistes de Fortune ont utilisé l’IA générative comme outil d’enquête. Les rédacteurs ont vérifié l’exactitude des informations avant leur publication.
