Les dirigeants d’aujourd’hui sont confrontés à des environnements de leadership de plus en plus complexes, avec environ deux fois plus de problèmes sur le bureau du PDG qu’il y a cinq à sept ans. Cette pression a conduit les associés principaux Kurt Strobink et Carolyn Dewar, co-responsables du département CEO de McKinsey & Company (les principaux « chuchoteurs » du cabinet), à mener une étude empirique sur les dirigeants des 200 plus grandes entreprises mondiales.
Leur nouveau livre, A CEO for All Seasons, détaille l’état d’esprit et les techniques nécessaires pour réussir dans un rôle pour lequel 68 % des PDG actuels ont admis qu’ils ne se sentaient « pas préparés » lorsqu’ils ont rejoint l’entreprise. Une étude menée par Strovink, Dewar et les co-auteurs Scott Keller et Vikram Malhotra a révélé que ces artistes d’élite ont des habitudes uniques pour défier la complaisance, cultiver une franchise brutale et rester suffisamment humbles pour continuer à apprendre.
Les grands dirigeants présentés dans le livre se distinguaient par une « mentalité de curiosité et d’apprentissage » omniprésente, qui transparaît dans « presque toutes les interviews », a déclaré Dewar à Fortune dans une interview.
Strovink a déclaré à Fortune que les hauts dirigeants étaient les premiers à admettre qu’ils ne savaient pas tout. « Ce n’est pas qu’ils étaient surhumains ; ils apprenaient plus vite, étaient plus adaptables et avaient des moyens institutionnalisés pour neutraliser leurs excès et exploiter leurs forces et leurs atouts. »
L’un des mandats les plus mémorables en faveur d’une culture de haute performance est venu du PDG de JPMorgan Chase, Jamie Dimon. Comme l’a dit Strobink, Dimon a dit à son équipe : « N’apportez pas le meilleur de vous-même, amenez le pire de vous-même. Mettez vos problèmes sur la table. »
Dewar a ajouté qu’il ne s’agit pas d’encourager les mauvais comportements, mais plutôt d’encourager la franchise au sein des organisations. Cela signifie être prêt à partager lorsque les choses ne vont pas bien afin de pouvoir y remédier.
Strobink a ajouté que ce niveau d’inconfort est nécessaire. Parce que les grands leaders « doivent créer les conditions nécessaires à une réflexion audacieuse, à la franchise et au renforcement de la confiance au fil du temps. Ils le mettent dans la pièce, ils le mettent sur la table, ils créent et ils le font dans leur propre style authentique ». Strobink a déclaré qu’un bon leader doit trouver un moyen d’avoir des conversations difficiles qui n’auraient probablement pas lieu sous un autre leader, « mais sans que ce soit une expérience brutale qui laisse une cicatrice ».
défis du leadership moderne
Strobink a expliqué que conseiller les PDG est au cœur de la mission de McKinsey, qui remonte à près de 100 ans, mais a atteint un nouveau niveau avec la CEO Practice, créée il y a plusieurs années. Cela reflète en partie le fait que le rôle du PDG devient de plus en plus important. « Nous vivons à une époque où les gens détruisent le leadership et disent que c’est mauvais et que personne ne veut être un leader. Mais la réalité est que si vous êtes dirigé par des leaders intelligents qui le font bien, c’est en fait une bonne chose et c’est très pertinent pour cette génération et peut-être plus important que jamais », a ajouté Strobink.
M. Dewar a examiné des données concrètes et a soutenu que le livre et la pratique sont désormais essentiels car devenir PDG est franchement difficile. « Mais il s’avère que c’est en fait assez polarisant », a-t-elle déclaré, faisant allusion aux informations selon lesquelles les mandats des PDG continuent d’être raccourcis, dont certains ont été publiés dans les pages du magazine Fortune. Il a expliqué que 30 % des PDG ne dépassent pas leurs trois premières années et qu’une fois ce seuil franchi, leurs chances d’exercer un mandat à long terme augmentent considérablement. Il a parlé du coût du roulement des PDG, soulignant que le capital-investissement surveillait cette situation de près. « Nous ne voulons pas que les gens soient confus », a déclaré Dewar, citant des estimations selon lesquelles l’indice S&P 500 perdrait 1 000 milliards de dollars chaque année en raison de l’échec des changements de PDG.
Strovink a ajouté que leur étude quantifiait en réalité un bon leadership. « Les quintiles supérieurs de PDG que nous avons étudiés créent une valeur disproportionnée pour leurs entreprises, l’économie dans son ensemble et le monde au fil du temps », a-t-il affirmé, ajoutant que McKinsey estime que les quintiles supérieurs génèrent 30 fois plus de profits économiques que les trois quintiles suivants réunis, qualifiant les talents de leadership et de PDG de « inégalement répartis ».
Jim Rothman, responsable mondial du conseil aux actionnaires de Barclays, a passé des décennies à suivre les campagnes des activistes des hedge funds contre les entreprises publiques, y compris les défections des PDG. Début octobre, il a constaté que le taux de rotation des PDG dû à l’activité militante est en passe d’atteindre un niveau record en 2025, dépassant le record de 2024. Il a déclaré à Fortune dans une interview que cela rendait le rôle du PDG plus ténu que jamais. « On a l’impression que ce que font les militants consiste essentiellement à (obliger) les entreprises publiques à respecter les normes du capital-investissement », a-t-il déclaré, soulignant qu’ils considèrent les PDG « comme des managers, et non comme des personnes qui gravissent les échelons ».
Rothman a déclaré que les actionnaires activistes ont réussi à imposer des normes strictes en matière de propriété de capital-investissement aux sociétés cotées en bourse, les obligeant à mener des évaluations de performance trimestrielles intensément axées sur l’efficacité et la maximisation de la valeur. Cela contraste fortement avec la vision historique des PDG comme des « héros locaux » ou des « personnages vénérés ». Les militants ont réalisé qu’ils n’ont pas besoin de privatiser les entreprises comme le font les sociétés de capital-investissement pour faire respecter ce point de vue, a déclaré Rothman. Tout ce qu’ils ont à faire, c’est d’acheter des actions et de faire pression sur le conseil d’administration, ce qui expose immédiatement l’organisation à d’énormes pressions extérieures. « Je pense que la rotation des PDG est directement liée à la pénétration continue du modèle de capital-investissement dans les entreprises publiques », a ajouté Rothman.
Rothman a noté que cette focalisation sur les opérations est alimentée par la technologie qui fournit des informations instantanées sur les performances d’une entreprise par rapport à ses pairs, et par la consolidation de la propriété parmi les fonds indiciels, permettant aux activistes d’organiser plus facilement le soutien parmi les 10 principaux actionnaires. En conséquence, les nouveaux conseils d’administration adoptent une mentalité davantage proche du capital-investissement, sont plus soucieux de leur marque et remplacent rapidement les dirigeants sous-performants.
Dewar était d’accord avec cette idée, déclarant : « Étant donné la part de l’économie qui se tourne vers le capital-investissement et les sociétés privées, leur taux de désabonnement sera beaucoup plus élevé. » Elle a récemment partagé l’anecdote d’une conversation qu’elle a eue avec un directeur d’une société de capital-investissement qui a déclaré qu’en termes de roulement de dirigeants, un taux de roulement de 71 % était la moyenne de l’entreprise. La question centrale, a-t-elle ajouté, est de savoir pourquoi elle est si passionnée par les pratiques de pointe en matière de PDG. « Comment pouvons-nous réellement aider les PDG, les conseils d’administration et les organisations à franchir avec succès chacune de ces étapes ? »
Le pouvoir de la franchise et de l’inconfort
Pour survivre dans cet environnement aux enjeux élevés, les grands PDG ne sont pas nécessairement impitoyables, mais adaptables, selon une étude de McKinsey. Ils prospèrent en adoptant un « état d’esprit de curiosité et d’apprentissage » et en intégrant l’inconfort dans leur travail.
Strobink et Dewar ont de nouveau cité Dimon de JPMorgan comme possédant des compétences importantes pour lutter contre la complaisance dans cet environnement impitoyable. Strobink a déclaré que les banquiers d’investissement croient que toutes les grandes organisations ont tendance à « se reposer » et que le PDG doit être un « catalyseur » constant. Il a ajouté que la « sociologie des grandes organisations » signifie que lorsque les dirigeants sont satisfaits du statu quo, les choses changent progressivement.
Cet inconfort actif est un contrepoids interne nécessaire aux pressions externes. Michael Dewar est un exemple typique, a déclaré Dewar, luttant contre la complaisance en demandant à son équipe d’imaginer des attaquants qui comprenaient mieux leurs clients et en encourageant l’entreprise à « se saboter ». (Elle a également souligné que Dell se trompait depuis qu’il est devenu PDG fondateur à 19 ans.)
Dewar a rappelé que le PDG de Microsoft, Satya Nadella, dans son livre précédent pour CEO Practice, CEO Excellence, avait parlé de la solitude du travail en raison du « problème d’asymétrie de l’information » où vous ne pouvez littéralement pas dire à beaucoup de vos collègues ce que vous savez. Ils ne peuvent pas se le permettre. « Personne dans l’organisation ou à un niveau supérieur, comme le conseil d’administration ou les investisseurs, ne peut voir toutes les parties que vous voyez. » Elle estime qu’il est essentiel pour les PDG d’avoir un conseiller de confiance, une sorte de « placard de cuisine ».
En fin de compte, ce livre suggère que les dirigeants les plus performants dans cette ère hyper-accélérée du capital-investissement sont ceux qui parviennent à naviguer avec succès dans la dualité fondamentale de leur rôle : prendre des décisions audacieuses et confiantes, même avec des informations imparfaites, tout en conservant l’humilité et l’apprentissage continu nécessaires pour répondre aux exigences constantes de performance.
Les auteurs soulignent que le but du livre est de suivre « la croissance des dirigeants à travers les âges », y compris la quatrième saison de développement de la prochaine génération. L’ancien PDG d’Intuit, Brad Smith, est cité comme un exemple extraordinaire de création d’héritage, ayant mené des négociations de succession avec le conseil d’administration 44 fois par trimestre pendant 11 ans. Smith est « vraiment fier du fait que beaucoup de personnes qui ont travaillé avec lui sont devenues PDG ailleurs », a déclaré Dewar, le qualifiant de « une sorte de force motrice dans le développement du leadership. Et je pense que c’est quelque chose de vraiment remarquable en tant que leader et dans le cadre de son héritage ».
Strovink s’est dit particulièrement surpris par une découverte peut-être contre-intuitive. Cela dit, au moins parmi le groupe de 200 dirigeants présentés dans le livre, les auteurs n’ont pas trouvé la fameuse « crise de deuxième année » en matière de leadership. « Au moins avec ce groupe, nous n’avons pas connu de crise en deuxième année. Nous nous sommes simplement améliorés au fil du temps. »
