Mon père a passé 40 ans à conduire des équipements lourds sur des chantiers de construction autour de Chicago. Il était fier de son travail et de sa carte syndicale, mais je ne dirais pas que son travail était de qualité. Personne ne l’a écouté. Il ne se sentait pas respecté. Il n’a jamais pu progresser financièrement. Il s’asseyait autour de la table du dîner et racontait des histoires de disputes autour du salaire et de la question de savoir si l’heure du déjeuner devait être payée ou non. La frustration n’était pas la seule chose qui me tenait à cœur. Cette dynamique était clairement mauvaise pour toutes les personnes impliquées. Je me souviens m’être demandé pourquoi le travail devait ressembler à une bataille.
Des décennies plus tard, nous constatons que les mêmes tensions se manifestent dans l’économie américaine. La nouvelle enquête américaine sur la qualité de l’emploi, menée par Gallup et développée par Jobs for the Future, le Families and Workers Fund et le W.E. L’Upjohn Employment Institute vise à mesurer ce qui fait qu’un emploi est « bon ». Il se concentre sur cinq éléments : la sécurité financière, la sécurité et le respect, les opportunités de croissance, une voix dans la prise de décision et un calendrier gérable. Selon cette définition, seulement 40 % environ des travailleurs américains occupent des emplois de haute qualité.
En tant qu’investisseur, j’évalue des centaines d’entreprises chaque année, et ces données concordent avec ce que l’on voit sur le terrain. De nombreuses entreprises ne mesurent même pas l’engagement ou le turnover des employés. Et ce qui n’est pas mesuré ne peut certainement pas être géré. Nous voyons régulièrement des entreprises dont le turnover est si élevé qu’elles réembauchent l’ensemble de leur personnel de première ligne toutes les quelques années. Inévitablement, les effets de ce roulement se répercuteront sur d’autres domaines, comme la sécurité, car les travailleurs inexpérimentés sont bien plus susceptibles d’être blessés. Dans un cas particulièrement ironique, le taux de blessures d’un fabricant d’équipement de sécurité était trois fois plus élevé que la référence de l’OSHA.
Pour les travailleurs, l’impact est clair. Les personnes qui occupent un emploi de qualité sont en meilleure santé, plus heureuses et satisfaites de leur vie. Mais c’est tout aussi important pour les entreprises. Chaque statistique « humaine » a des implications commerciales. Remplacer l’intégralité du site toutes les quelques années gaspille des ressources en matière de recrutement, de formation et d’intégration. S’il y a un problème de sécurité, c’est évidemment terrible pour les travailleurs, mais vous gaspillez également de l’argent en indemnisation des accidents du travail et en absentéisme. Et si la sécurité est médiocre, la qualité du produit l’est généralement également. En effet, les deux sont le résultat direct de processus faibles et de collègues indifférents.
Cette nouvelle étude rassemble tous ces éléments dans une image claire et fondée sur des données. Et cela met en lumière la réalité selon laquelle nous sommes coincés dans un cycle dangereux. Un turnover élevé entrave les investissements dans les talents, tels que le perfectionnement des compétences, la formation polyvalente et le développement de carrière. Les travailleurs le sentent et accordent des récompenses minimes. Les dirigeants commencent à considérer les employés comme des « chefs » – des unités de travail interchangeables. L’empathie est érodée. Les entreprises se concentrent sur le prochain trimestre et les salariés sont à la recherche de meilleures offres. Nous tombons tous dans le court-termisme.
Comment pouvons-nous briser le cycle ? Changez la façon dont votre entreprise fonctionne. Donnez à vos employés les moyens de penser et d’agir comme des propriétaires.
C’est pourquoi mon travail en tant qu’investisseur s’est de plus en plus concentré sur l’actionnariat salarié à grande échelle comme outil permettant à la fois d’élever les salariés et de transformer la culture d’entreprise. Au cours des 15 dernières années, KKR s’est associé à plus de 80 entreprises et a fourni des actions à environ 180 000 employés de première ligne. Si vous le faites correctement, tout change.
J’ai vu des ouvriers d’usine commencer à suivre des rendements de qualité avec l’aide des directeurs financiers. Lorsque les gens se sentent enfin respectés, dignes de confiance et acceptés, les scores d’engagement augmentent, les taux de roulement diminuent et la productivité augmente. Ils ont le droit et le droit de parler. Ils peuvent voir comment fonctionne l’entreprise et comment leurs efforts impactent les chiffres.
Le mois dernier, nous avons finalisé un investissement dans une société de services d’assurance appelée Integrated Specialty Coverages. Les employés ayant au moins trois années de service gagnaient des actions valant 100 pour cent de leur salaire annuel. Cela ne remplaçait pas un salaire régulier. Les employés les plus anciens s’en sortent encore mieux, certains gagnant trois ans de salaire. Outre une croissance et une rentabilité nettement supérieures, la société a bénéficié de scores d’engagement dans le décile supérieur de son groupe de référence et de taux d’attrition réduits de plus de moitié.
Les actions partagées ne sont pas une baguette magique. L’actionnariat salarié ne fonctionne que lorsqu’il est combiné à l’éducation, à une communication transparente, à une formation en littératie financière et à la voix des salariés. De plus, cela ne remplace pas un salaire ou d’autres avantages, et ce n’est pas non plus un organisme de bienfaisance. Il s’agit d’un outil pour ajuster la culture et améliorer les performances. Et c’est l’un des rares outils structurels dont nous disposons pour faire passer les incitations du court terme au succès partagé.
L’étude sur la qualité des emplois américains est importante car elle fournit une image fondée sur des données de ce que trop d’Américains savent déjà par expérience : que la plupart des emplois n’offrent aucune dignité, sécurité ou voie d’avenir, et que nous en récoltons tous les conséquences. Tirons parti des enseignements tirés de cette recherche. Il est temps de commencer à repenser la manière dont la valeur est partagée afin que ceux qui la créent la partagent. J’ai vu ce qui se passe quand ils le font. Mon père aurait appelé cela un travail de qualité.
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