Cet article a déjà été publié dans Defense Scoop
La haute direction des acquisitions du ministère de la Guerre (DoW) (les personnes qui décident quoi et comment le DoW achète des équipements et des services) est désormais dirigée par des personnes issues du capital privé (capital-risque et capital-investissement).
Le ministère de la Guerre est au milieu de changements uniques dans la manière dont il acquiert des armes, des logiciels et des systèmes. Le nouveau système d’acquisition de guerre récompense la rapidité et la livraison en temps opportun des éléments qui comptent pour le combattant. Mais ce nouveau système risque de faire en sorte que les mauvaises choses aillent plus vite.
Voici pourquoi et ce qu’ils devraient faire.
Et maintenant ?
L’acquisition dans le DoW est en train d’être réorganisée de la même manière qu’un Private Equity réorganiserait une grande entreprise. Ils recrutent (ou responsabilisent) une nouvelle équipe opérationnelle, échangent des dirigeants, modifient les incitations, suppriment les éléments qui ne sont pas essentiels à leur mission, réduisent les coûts, investissent pour la croissance et se restructurent pour trouver des financements supplémentaires.
C’est ce qui se joue actuellement au ministère de la Guerre. L’annonce de la consolidation des systèmes d’armes individuels (dont chacun avait ses propres silos d’exigences, de tests/évaluations, de budgétisation et d’acquisition) au sein d’un responsable d’acquisition de portefeuille unifié, est une stratégie classique de Private Equity. Au lieu de centaines de programmes fonctionnant avec des budgets séparés, dans différents bureaux de direction des programmes, l’intention des responsables de l’acquisition du portefeuille est de consolider les programmes qui se chevauchent, d’éliminer les redondants, de choisir les gagnants, d’éliminer les perdants, de se débarrasser des processus qui nuisent à la vitesse et de se concentrer sur un déploiement rapide.
Qu’est-ce qui manque ?
L’organisation par les responsables des acquisitions de portefeuille est un bon début, mais le simple fait de consolider les parties du système d’acquisition de défense qui ont été brisées sous une seule organisation ne l’améliorera pas. Faire avancer les mauvaises idées plus rapidement ne devrait pas être l’objectif. Cependant, c’est exactement ce que nous risquons de faire. (Pete Newell à BMNT cela me rappelle cela depuis des années.)
Par exemple, bon nombre de ces nouveaux dirigeants de portefeuille gèrent leurs programmes en procédant à des examens mensuels des investissements proposés et des performances actuelles du portefeuille (tout comme les investisseurs privés.). Ici, ils décideront quels programmes seront financés, lesquels recevront plus de financement et lesquels devraient être arrêtés. (En fait, il est absolument nécessaire de disposer d’un processus régulier pour supprimer les programmes plus tôt.) bonnes idées. Cependant, si les réunions commencent par examiner les progrès des prototypes pour montrer que la technologie fonctionne ou que les combattants la souhaitent, et financent les progrès sur ces mesures, elles passent à côté des changements nécessaires à un système d’acquisition efficace.
Le résultat sera la construction d’une version plus rapide d’une arme exigences processus qui commence par une liste descendante de fonctionnalités, ou pire, des produits technologiques brillants (par exemple «J’ai besoin de drones.»). Ce processus «les exigences d’abord» est ce qui entraînera le problème des «mauvaises idées plus rapidement».
Une approche plus productive – une approche qui offre des capacités véritablement décisives – consisterait à construire dès le départ un processus différent – un phase d’identification et de validation des problèmes sur le front-end de chaque programme d’acquisition.
Ce processus commencerait par un large entonnoir de problèmes, d’idées et de technologies, chacun étant accompagné d’un résumé du problème en 10 lignes décrivant le défi spécifique à relever ; pourquoi cela ne peut pas être résolu actuellement ; ce qu’il faudra pour le résoudre ; et comment une solution sera financée et déployée sur le terrain.
L’objectif serait de 1) consolider des problèmes qui peuvent être des descriptions différentes du même problème principal, et/ou 2) découvrir si les problèmes sont le symptôme de quelque chose de plus complexe.
Ensuite, chaque problème passerait par un processus itératif de découverte de problèmes et de techniques. Cela aidera à définir ce que devrait être un produit minimum déployable et ses contraintes minimales (sécurité, politique, fiabilité), telles que le temps de déploiement de la solution, la source de financement pour l’évolutivité et qui doit y adhérer.
Cet exercice permettra de rester concentré là où il doit être : non pas sur la réforme d’un système, mais sur la fourniture de services aux combattants avec rapidité et urgence afin que nous puissions réellement dissuader ou gagner une guerre.
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Classé sous : Sécurité nationale |
