Si vous avez déjà entendu cela, arrêtez. Un employé a reçu un message de son patron, mais il ne comprenait pas ce que cela signifiait et soupçonnait qu’il avait été écrit par une IA. L’employé a donc demandé à un outil d’IA d’interpréter le message. L’IA a répondu et lui a demandé s’il souhaitait renvoyer un projet de réponse à son patron.
L’employé s’est arrêté. «Je pense littéralement que l’IA de mon patron parle à mon IA, et c’est la véritable conversation qui se déroule en ce moment», a déclaré un employé à Leena Rinne, vice-présidente du leadership, des affaires et du coaching chez Skillsoft, une plateforme de technologie éducative et de gestion des compétences. L’employé lui a dit : « Je ne peux pas déchiffrer le code de travail avec[mon patron]parce que son IA et la mienne vont et viennent. »
Rinne appelle ce phénomène « déchargement social », dans lequel les compétences interpersonnelles qui nécessitent du jugement humain, de l’empathie et du courage sont externalisées vers l’IA. Cela s’apparente à un « déchargement cognitif » ou au transfert de tâches simples vers une technologie telle que l’IA pour réduire l’effort mental, et peut perturber la culture du lieu de travail.
Le déchargement social peut ressembler à un patron se préparant pour une évaluation des performances et demandant à l’IA comment avoir une conversation. Il peut également s’agir d’un employé qui vous demande de rédiger une réponse à un e-mail stressant de votre responsable.
« Si vous posez toujours la question à une IA, comment devez-vous répondre à votre patron ? » Linnaeus a déclaré au magazine Fortune. « Je n’ai pas vraiment appris à interagir avec mon patron. Je n’ai pas vraiment appris à entretenir une relation avec mon patron. »
Selon une analyse des modèles d’utilisation de l’IA par la Harvard Business Review, les humains utilisent de plus en plus l’IA d’une manière similaire à celle des humains, la thérapie et la camaraderie étant les utilisations les plus courantes. Rinne a déclaré que le problème n’est pas que l’IA ne fournit pas de conseils utiles, mais que si vous comptez trop sur elle, vous perdez des compétences.
« Même si l’IA devait naviguer dans l’intelligence émotionnelle à notre place, nous ne savons pas comment naviguer dans l’intelligence émotionnelle, nous courons donc le risque de ne pas développer des compétences importantes que nous pouvons utiliser sur le moment », explique Rinne.
Skillsoft utilise et vend des outils d’IA à des clients dont le but est de coacher les gens sur la manière d’avoir des conversations dans le monde réel. Leur produit, CAISY, vous permet de pratiquer des conversations et de fournir des commentaires avant d’avoir des conversations professionnelles importantes.
Au lieu de dire : « Voici la réponse, voici quoi dire », l’IA enseigne à la personne comment développer des compétences intrapersonnelles, a déclaré Rinne. « Avec la pratique, je développe vraiment les compétences nécessaires pour gérer les conversations difficiles et les conversations avec les clients. »
Payer le prix de la suppression des postes de direction intermédiaire
Rinne affirme que l’IA n’est pas la cause du problème, mais plutôt un manque de leadership. Alors que les organisations aplanissent leurs structures et éliminent les cadres intermédiaires, le mentorat et le coaching sont mis de côté.
Un excellent exemple de cette stratégie est Meta, qui a supprimé 25 000 emplois depuis 2022 et vanté une équipe d’IA composée d’un patron pour 50 ingénieurs. Alors qu’un ratio employé/superviseur de 25 : 1 est traditionnellement considéré comme la limite supérieure de ce que l’on appelle l’étendue du contrôle, l’entreprise s’engage pleinement en faveur de l’IA. Grâce à l’IA, certaines organisations repoussent les limites du contrôle.
Une récente augmentation des embauches juniors semble être une approche courante, tout comme Cognizant, une société de conseil en informatique comptant plus de 350 000 employés dans le monde, qui recrute massivement aux postes de débutant.
« Si vous pouvez équiper ces personnes avec l’IA, cela banalise l’expertise. Vous pouvez la leur transmettre afin qu’ils puissent l’utiliser immédiatement. Vous pouvez ainsi avoir plus de programmes d’entrée de gamme, vous pouvez attirer plus de diplômés, vous pouvez acquérir une expertise plus rapidement », a déclaré Ravi Kumar S., PDG de Cognizant, à Jeremy Kahn de Fortune plus tôt cette année. Même si la pyramide des lieux de travail s’aplatit, « l’asymétrie ne vient pas de l’expertise ; elle vient des compétences interdisciplinaires », dit-il.
Rinne estime qu’avoir moins de managers est une bonne chose d’un point de vue organisationnel, car cela signifie une prise de décision plus rapide et plus d’autonomie. Mais les managers sont encore nécessaires pour traduire la stratégie en résultats et en exécution, développer les talents et rassembler les équipes, a-t-elle déclaré.
« Il existe un risque que les organisations commencent à traiter l’étendue du rôle d’un leader comme un problème de mathématiques, alors qu’en réalité il s’agit d’une question de compétence », dit-elle.
Alors que d’autres générations ont mis des décennies à apprendre à gérer le changement et les dynamiques organisationnelles qui l’accompagnent, aujourd’hui, « les jeunes entrent sur le marché du travail et sont simplement jetés au bas de l’échelle », a expliqué Linnaeus.
Certains attribuent les difficultés des jeunes travailleurs sur le lieu de travail au fait qu’ils sont généralement moins sociables. Ils sortent et socialisent moins, ce qui a un impact sur leurs performances au travail, explique Tessa West, professeur de psychologie à l’Université de New York dont les recherches portent sur la communication entre les employés et les managers.
« Vous acquérez beaucoup de compétences au cours de ces premières relations qui se transfèrent sur le lieu de travail », explique West. « Les négociations sont importantes, tout comme les compromis. »
Rinne estime que même une relation amoureuse ne peut pas combler le fossé entre un employé et son patron. Elle note que sa propre expérience l’aide à se préparer à son rôle actuel de leader organisationnel.
« J’ai eu une excellente occasion d’être coachée et investie dans mon développement », a-t-elle déclaré. « Le contraste est que la génération Z arrive. Je pense qu’en tant qu’enfants du numérique, on suppose qu’ils sont déjà prêts à gérer le rythme du changement, ou qu’ils sont déjà prêts à s’y retrouver. »
Mais en réalité, a-t-elle déclaré, les dirigeants ne donnent pas aux jeunes employés les moyens de faire face au changement, de communiquer efficacement et de faire preuve de bon jugement, réduisant ainsi leur avantage concurrentiel alors que les compétences centrées sur l’humain sont les moteurs du succès à l’ère de l’IA.
« Nous espérons qu’ils seront capables d’entrer dans ce moment de folie et de le traverser efficacement », a-t-elle déclaré.
