Lorsque tout le monde est d’accord, cela peut être le plus gros signal d’alarme. Les décisions unanimes en révèlent souvent autant sur la dynamique de groupe que sur le véritable consensus.
Il existe un domaine improbable qui étudie cette question avec une clarté inhabituelle. C’est la sécurité contre les avalanches.
Lorsqu’il s’agit de formation à la sécurité en cas d’avalanche, il existe une règle qui prime toutes les autres. L’idée est que si une personne du groupe dit non, tout le monde se retourne. Les conseils d’administration d’entreprises pourraient en tirer des leçons.
Les conseils d’administration prennent certaines des décisions les plus importantes en matière d’affaires, notamment les acquisitions, les changements stratégiques, les changements de direction et les principales allocations de capital. Cependant, lorsque ces décisions sont publiées dans les procès-verbaux du conseil d’administration, elles sont presque toujours enregistrées comme unanimes. Les recherches montrent que la dissidence n’intervient que dans environ 1 % des décisions du conseil d’administration. Cette unanimité en dit souvent long non seulement sur le véritable consensus mais aussi sur la dynamique du groupe.
Cette règle existe parce qu’il existe un modèle que les instructeurs voient encore et encore. Quelqu’un sent que quelque chose ne va pas – neige instable, conditions qui se détériorent, itinéraire dangereux – mais s’exprimer signifie remettre en question le plan et ralentir tout le monde. Cette voix reste souvent silencieuse, surtout dans les grands groupes.
Les instructeurs disent souvent que la variable la plus dangereuse n’est pas le manteau neigeux. C’est un groupe.
Les salles de réunion des entreprises fonctionnent dans des conditions étonnamment similaires. Les administrateurs doivent prendre des décisions critiques basées sur des informations incomplètes. Cela se fait souvent dans le laps de temps limité d’une réunion du conseil d’administration. La question n’est pas de savoir si les conseils d’administration subissent des pressions pour s’aligner. Il s’agit de savoir si cette pression fait taire les voix les plus importantes dans la salle.
Le consensus présente des avantages évidents. Les conseils d’administration fonctionnent mieux lorsqu’ils sont finalement alignés sur un plan d’action. Un conseil d’administration unifié apporte clarté à la direction et confiance dans l’exécution.
Mais le consensus peut être un signal. Cela peut aussi être un avertissement.
Quiconque a passé du temps dans une salle de conférence sait à quelle vitesse l’élan d’une conversation peut basculer vers un accord. La direction fait des suggestions. Le réalisateur apporte une perspective solidaire. L’autre suggère la sophistication. Peu à peu, la discussion passe de la question de savoir si la proposition est valable à la manière de la mettre en œuvre.
Finalement, le président regarde autour de la table et pose une question courante. « Est-ce que vous avancez tous confortablement ?
Les administrateurs ne peuvent prendre conscience de la dynamique qu’une fois la réunion terminée. Après une décision unanime sur une initiative importante, quelqu’un dans le couloir pourrait dire doucement : « Il y a eu une certaine hésitation à ce sujet. » Un autre gestionnaire a admis l’avoir fait également. Mais dans la salle elle-même, aucune question de ce type n’a fait surface.
Les investisseurs expérimentés comprennent la valeur des opinions dissidentes. Warren Buffett soutient depuis longtemps que les meilleurs conseils d’administration sont ceux où les administrateurs remettent activement en question les hypothèses plutôt que de simplement les approuver. Cependant, même avec un conseil d’administration solide, il peut être psychologiquement difficile de contester tardivement une fois que les discussions commencent à se terminer.
Les psychologues appellent cela « la pensée de groupe dynamique ». Il s’agit de la tendance des groupes cohésifs à réprimer la dissidence dans un souci d’harmonie. Les conseils d’administration sont particulièrement vulnérables. — Les administrateurs se réunissent régulièrement, les relations sont collégiales et les désaccords ouverts peuvent être inutilement perturbateurs.
Les éducateurs en matière d’avalanches mettent en garde contre le même schéma. À mesure que le groupe grandit, les responsabilités sont réparties et les individus sont moins susceptibles de contester les nouveaux accords. La structure même de la discussion peut commencer à supprimer la vigilance.
Si cette dynamique se manifeste au sein du conseil d’administration, et les faits le suggèrent, l’amélioration du processus décisionnel du conseil d’administration ne dépend pas seulement de savoir qui siège à la table. La manière dont les décisions sont prises une fois que tout le monde est ensemble est importante. Pendant des décennies, les conseils d’administration se sont concentrés sur la composition : indépendance, diversité et professionnalisme. La prochaine frontière est la délibération.
Certains conseils d’administration expérimentent déjà des désaccords structurés. Lors de l’évaluation d’une transaction majeure, les administrateurs peuvent organiser un exercice « équipe rouge/équipe bleue », en assignant à un groupe la tâche de discuter de la transaction et en confiant à l’autre groupe la tâche opposée. L’objectif est de tester les hypothèses avant d’engager du capital.
Cependant, la plupart des délibérations du conseil d’administration se déroulent toujours au cours d’une seule conversation autour de la table. Ce format facilite l’émergence d’un récit dominant avant que des analyses concurrentes ne soient développées.
Les conseils d’administration peuvent envisager des délibérations dites parallèles, au cours desquelles ils se divisent brièvement en petits groupes avant de se réunir à nouveau pour comparer les conclusions.
Une fois que la direction a présenté ses propositions, le président divise les administrateurs en petits groupes et demande à chaque groupe de répondre aux trois mêmes questions. Quelles sont les conditions préalables à la réussite de ce projet ? Qu’est-ce qui pourrait provoquer son échec ? Quand peux-tu dire non ? Après 15 minutes, le conseil se réunit à nouveau et compare ses conclusions avant de poursuivre la discussion.
Une telle structure introduit des dynamiques utiles. Plus le groupe est petit, plus le coût social de la dissidence est faible. Les discussions indépendantes génèrent plusieurs lignes d’analyse plutôt qu’un seul chemin de conversation. Et cette structure contribue à faire ressortir des préoccupations qui pourraient rester inexprimées en perturbant la dynamique du consensus dans la salle.
Le but n’est pas de créer un désaccord. Le conseil d’administration devra éventuellement être ajusté. Mais le consensus obtenu au terme d’un débat acharné est bien plus puissant qu’un accord qui émerge tranquillement autour d’une table.
Lors d’un exercice d’avalanche, lorsque quelqu’un dit non, le groupe change de direction.
Dans la salle de réunion, ces mêmes voix sont celles qui risquent le plus d’être réduites au silence et qui valent le plus la peine d’être entendues.
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