L’IA a comblé le fossé entre les idées et l’exécution. Les non-codeurs peuvent lancer des applications, les recruteurs peuvent sélectionner les candidats possédant les compétences dont ils ont besoin en quelques secondes et les enseignants peuvent créer des plans de cours personnalisés pendant les temps d’arrêt. Et plutôt que d’attendre des programmes formels, les employés créent des agents d’IA pour gérer les tâches quotidiennes, créer des plans d’apprentissage et résoudre les problèmes par eux-mêmes.
Pour de nombreuses entreprises, la question n’est pas de savoir si les gens utiliseront l’IA. Avec autant d’outils disponibles, la vraie question est de savoir si les entreprises peuvent créer les conditions permettant à leurs employés de le faire en toute sécurité, efficacement et à grande échelle.
Les entreprises qui réussissent ne disposent pas seulement des outils nécessaires. Ils développent une certaine capacité d’action chez leurs employés. La propriété permet aux professionnels de prendre le contrôle de leur propre destin, d’acquérir des compétences et d’utiliser les outils nécessaires à ce moment précis. Les agences prospèrent grâce à l’autonomie, les dirigeants doivent donc créer un environnement qui favorise l’autonomisation et permet aux équipes de créer d’une manière auparavant inimaginable.
Nous sommes au milieu d’un saut technologique générationnel, mais il est tout aussi important qu’un saut humain. L’expansion de cette capacité nécessite un partenariat entre les leaders technologiques qui fournissent des outils sécurisés et connectés et les leaders des talents qui créent un environnement propice à l’apprentissage. C’est pourquoi 92 % des CHRO affirment que l’IA accélère l’intégration des fonctions RH et technologiques. Certaines entreprises, comme Moderna, ont regroupé ces capacités sous un seul leader. Certains testent de nouveaux modèles.
Mais l’organigramme est moins important que les partenariats eux-mêmes, qui permettent aux individus d’apprendre, aux dirigeants d’expérimenter et aux organisations de s’adapter. C’est le résultat que nous avons vu.
Transformez les employés d’acteurs en directeurs
Depuis des décennies, les hiérarchies organisationnelles déterminent qui prend les décisions et qui les exécute. Plus vous montez haut, plus vous devez prendre de décisions. L’IA change cette dynamique. Cette nouvelle technologie exige que chacun dans l’organisation dirige son travail. Que vous occupiez un poste de direction ou au début de votre carrière, votre travail consiste à décider de ce qui est important, à demander à l’IA de faire le travail et à valider les résultats.
La clé ici est le jugement, qui inclut la qualité, la perspective, le goût, etc. C’est-à-dire la capacité de décider quels problèmes résoudre, comment les résoudre, quoi optimiser et quelles normes de qualité respecter. Ces capacités n’ont traditionnellement pas été le domaine dans lequel les entreprises investissent dans les ressources de formation internes. Mais à mesure que l’IA gère davantage d’exécution, le sens devient un atout précieux car c’est l’une des rares compétences dont la valeur augmente avec le temps.
L’enseignement de ces compétences à grande échelle nécessite une approche délibérée. Cela signifie associer des talents expérimentés et débutants pour les aider à comprendre à quoi ressemblent réellement les excellents résultats, créer des programmes d’intégration axés sur la prise de décision et créer des opportunités pour apprendre la différence entre des résultats acceptables et exceptionnels en matière d’IA. LinkedIn propose un coaching à tous les collaborateurs, des stagiaires aux cadres, pour les accompagner dans un changement continu. Le coaching offre un espace sûr pour relever des défis spécifiquement humains, comme avoir des conversations difficiles, renforcer la confiance et améliorer le jugement lorsqu’il n’y a pas de réponses claires. Et les résultats parlent d’eux-mêmes. 98 % des participants ont signalé une confiance et une clarté accrues, et 86 % ont appliqué les connaissances du coaching directement à leur travail, ce qui a entraîné des améliorations mesurables des performances de 5 à 8 %. Il s’est avéré que c’est plus qu’un simple avantage, c’est un investissement stratégique.
Un autre bon exemple concret est le nouveau programme de début de carrière de KPMG, qui se concentre sur les qualités humaines telles que la pensée critique, l’analyse des données et la conclusion plutôt que sur le savoir-faire technique. Une telle formation est un moyen de faire évoluer les employés du statut d’exécutant à celui de directeur, en façonnant l’IA, en guidant les modèles et en établissant des normes pour un travail de bonne qualité au-delà de la simple exécution des tâches.
Bien entendu, le développement humain ne se produit pas en vase clos. Cela dépend d’une infrastructure technologique et de partenariats d’équipe auxquels les employés peuvent avoir confiance, notamment des principes d’IA responsable, des systèmes de conception sécurisés et une infrastructure qui connecte les outils aux bonnes données. Pour nous, cela signifie que les équipes d’ingénierie, juridiques et de sécurité travaillent ensemble dès le début pour identifier les risques et fixer des limites. Ces fondations représentent la confiance et démontrent que les garde-fous appropriés sont en place pour permettre aux employés de se sentir en confiance et de s’approprier l’entreprise. La clé est de bien définir les bases : une propriété claire des données, des protections solides et un examen réfléchi des nouveaux cas d’utilisation de l’IA.
En conséquence, les employés peuvent expérimenter en toute confiance et mettre leurs idées en production en toute confiance.
Développer des leaders qui créent l’indépendance chez les autres
Les managers ont la responsabilité d’être aux premières lignes des changements organisationnels majeurs. Les meilleurs dirigeants d’aujourd’hui perfectionnent leurs capacités techniques à l’aide des outils utilisés par leurs équipes. Parce qu’on ne peut pas enseigner ce que l’on ne comprend pas. À partir de là, nous pouvons nous concentrer sur des choses que les machines ne peuvent pas reproduire, comme la gestion de l’énergie, le coaching et la promotion de la collaboration, tout en modélisant l’utilisation intentionnelle et en créant un espace pour la sécurité psychologique et l’expérimentation.
Le changement apparaît dans un instant. Lorsque de bons dirigeants remarquent qu’un membre de l’équipe utilise l’IA pour optimiser son flux de travail, non seulement ils le reconnaissent, mais ils le partagent avec le reste de l’équipe, prennent cette personne en exemple et soulignent qu’essayer de nouvelles choses est valorisé. Ils créent une culture dans laquelle la résolution indépendante des problèmes est non seulement autorisée mais encouragée.
Chez LinkedIn, nous organisons des laboratoires de leadership dédiés aux hauts dirigeants liés aux priorités de l’entreprise, ainsi que des groupes d’apprentissage communautaire continus, des groupes de hauts dirigeants de toute notre entreprise qui se réunissent mensuellement pour nouer des relations et relever ensemble des défis en temps réel. Nous avons également créé un Bootcamp AI Tools spécifiquement pour les responsables de l’ingénierie, dans le but de vous familiariser avec de nouveaux outils et de permettre à votre équipe d’expérimenter autant que possible.
Nos groupes de ressources pour les employés créent également d’excellentes opportunités de mentorat. Par exemple, notre communauté Women In Technology (WIT) gère un programme d’un an appelé « WIT Invest » qui vise à renforcer les compétences en leadership par le biais de cercles de mentorat, d’événements de perfectionnement et de tables rondes sur le leadership. L’année dernière, grâce à ce travail, 63 % de notre communauté s’est sentie plus présente et plus confiante face à l’incertitude.
D’autres entreprises réalisent des investissements similaires. Coca-Cola forme des managers en coachs grâce à des évaluations rigoureuses du leadership et à un développement basé sur des cohortes, ce qui a entraîné des améliorations significatives dans les évaluations des employés et la satisfaction globale des managers.
Ce qui rend ce changement technologique différent, c’est son universalité. Tous les managers, quel que soit leur rôle, sont aux prises avec le même défi fondamental : construire l’appropriation au sein de leurs équipes. Les responsables marketing et les responsables ingénierie peuvent avoir des tâches quotidiennes très différentes, mais ils ont besoin des mêmes compétences en leadership : reconnaître la qualité, encourager le développement des compétences et développer le jugement des autres.
Favoriser un changement culturel à grande échelle
La chose la plus difficile dans le métier d’agence de construction ne réside pas dans les compétences ou la formation. C’est un changement culturel. Ce changement s’imposera à mesure que nous repenserons la structure du travail quotidien : ce qui est mesuré, qui participe à quelle formation, qu’est-ce qui est récompensé et sur quoi les dirigeants concentrent leur attention.
IBM en est un excellent exemple, en repensant son processus de gestion des performances pour inclure la mesure de comportements tels que les compétences en IA et la curiosité aux côtés des résultats commerciaux, et en communiquant à tous les employés que ces capacités sont tout aussi importantes que l’atteinte des objectifs trimestriels. Lumen a adopté une approche similaire, en accordant la même importance à ce que font les employés (performance par rapport aux objectifs) et à la manière dont ils le font (comportement culturel).
L’un des grands paris de LinkedIn cette année pour encourager toutes les équipes à utiliser l’IA a été la décision d’ouvrir la Hack Week à tous les employés, et pas seulement à l’équipe R&D, donnant à chacun la chance de retrousser ses manches et d’essayer l’IA pendant cinq jours. Cela a entraîné la participation d’environ 3 500 employés et la soumission de plus de 1 000 hacks. Plus de 50 % d’entre eux étaient des hackers débutants et plus de 20 % des participants ne travaillaient pas dans le domaine de la R&D. Le temps pratique permet de développer des compétences et de développer des habitudes pour une innovation responsable et percutante.
Et grâce à des réunions bihebdomadaires, nous restons constamment concentrés sur les véritables avancées de l’IA par les employés à tous les niveaux de l’entreprise. L’objectif n’est pas d’attendre que chaque cas d’utilisation devienne une étude de cas parfaitement aboutie, mais de présenter de petits succès dont nous pouvons tous tirer des leçons.
L’utilisation de l’IA nécessite des investissements importants dans l’infrastructure, notamment le coût des jetons, la capacité du GPU et les ressources de calcul qui évoluent en fonction de l’utilisation. Les dirigeants doivent considérer les outils d’IA comme un avantage pour leurs employés. Fournir à vos employés les mauvais outils nuira à leur réussite et vous empêchera de tirer le meilleur parti des personnes que vous embauchez. Ces coûts appartiennent à la même catégorie que les principales dépenses d’exploitation qui permettent à votre entreprise de fonctionner, telles que les effectifs, les frais médicaux et les prestations de retraite. Sans un budget d’infrastructure adéquat, les équipes n’ont nulle part où expérimenter, apprendre et développer la maîtrise dont elles ont besoin actuellement.
Le modèle est cohérent. Nous combinons infrastructure et développement humain pour visualiser l’apprentissage et créer des espaces d’expérimentation. Concevez l’apprentissage comme un produit pertinent, personnalisé et précieux. Ce n’est pas obligatoire. Traitez vos employés comme des clients avec des choix. Lorsque ces éléments se réunissent, les effets s’aggravent.
L’agence est un avantage
Les capacités techniques de l’IA deviendront banalisées. Toutes les entreprises auront accès à des outils et modèles similaires. Ce qui ne les rend pas banalisés, c’est la façon dont les employés peuvent les utiliser.
L’avenir appartient aux organisations qui renforcent l’appropriation à tous les niveaux : des individus qui dirigent avec confiance, des dirigeants qui renforcent cette capacité chez les autres et une culture qui renforce les deux. La technologie crée des possibilités, mais les gens créent des résultats. Pour y parvenir, nous avons besoin d’une stratégie de ressources humaines qui tire parti de la technologie. Les leaders en matière de technologie et de talents doivent prendre place à la table et s’aligner dès le premier jour.
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