Cardinal Health est l’un des plus grands géants médicaux des États-Unis, fournissant des produits médicaux et des solutions de données à plus de 90% des hôpitaux américains. Cependant, il y a quelques années à peine, certains segments ont eu du mal, provoquant une chute de leurs revenus d’exploitation de 300 millions de dollars. Lorsque Jason Horror a pris ses fonctions de PDG de Fortune 500 fin 2022, un changement d’affaires a nécessité un amour sérieux et dur.
« Ce concept de simplification implacable et de priorisation impitoyable a été la base de la gestion et de la stratégie du changement », a déclaré Horror à Fortune.
« Et je voulais qu’ils cessent de faire certaines choses parce que je ne veux pas jouer tout ce qu’ils font, en utilisant des mots impitoyables pour des raisons très spéciales, pour mettre un petit avantage. »
Avant que Hollar ne prenne les rênes, certains segments coûtent 38 milliards de dollars en sociétés médicales chaque année, coûtant des centaines de millions de dollars. Le revenu d’exploitation non conforme de Cardinal Health a chuté de 12% de 2,3 milliards de dollars en 2021 à 2 milliards de dollars en 2022, tandis que le bénéfice net non-GAAP a chuté de 13% de 1,6 milliard de dollars à 1,4 milliard de dollars sur la même période. Par conséquent, lors de son premier jour de PDG, Horror a présenté un plan de match très glorieux pour ramener Cardinal Health à sa gloire précédente, y compris la nouveauté dans le segment des affaires et la réduction de l’entreprise. Et jusqu’à présent, cela a fonctionné. Les revenus d’exploitation des entreprises pour le troisième trimestre de 2025 ont atteint 730 millions de dollars.
Déranger les plumes est généralement une préoccupation majeure pour le chef entrant. Mais peut-être surprenant, Hollar dit que le personnel de la santé du Cardinal n’était pas seulement à bord. Ils ont eu des démangeaisons en raison de la refonte.
« (Cardinal Health) est l’endroit idéal pour travailler, mais (les employés) étaient également frustrés de ne pas réussir », explique Hollar. « C’est formidable d’être avec un grand groupe, mais les gens veulent gagner. Nous n’avons pas gagné autant que possible. »
La première date d’inauguration de Hollar: réduire les segments et arrêter les fusions et acquisitions
Il n’est pas facile de transformer une entreprise patrimoniale comme Cardinal Health, qui fonctionne depuis près de 55 ans. Mais l’approche « impitoyable » de Hollar était le jus dont l’activité de santé a besoin pour se remettre sur la bonne voie.
L’exécutif de 52 ans a d’abord rejoint l’entreprise du Fortune 500 en tant que directeur financier, lorsque l’entreprise se promenait des changements dans l’ère pandémique comme les opioïdes et l’incertitude sur la dette des produits. La société a subi une restructuration massive du bilan, et les acquisitions récentes de la direction antérieure ont connu des défis opérationnels.
Deux ans plus tard, en tant que PDG, il avait une vaste base de connaissances pour changer rapidement les choses. J’ai donc quitté la gamme de produits, retiré Cardinal Health d’un « léger » pays et vendu son portefeuille non-santé.
« De nombreux changements ont été apportés dans une période assez courte », explique l’horreur. « Nous avons constaté que certaines décisions inadéquates concernant le déploiement du capital sont des facteurs clés de certains de ces défis opérationnels. Nous pensions donc que (si nous simplifions les opérations au sein de notre organisation, nous avons adopté cette ressource, la régénéré dans la partie qui augmente à la vitesse de notre entreprise et que nous pourrions réussir. »
Le segment médical Cardinal Health, qui fabrique des produits chirurgicaux et de laboratoire, a également besoin d’améliorations complètes. Avant que l’horreur ne pénètre, il a perdu 16 millions de dollars en seulement un quart. Dans le même temps, Hollar a rationalisé l’objectif de la santé cardinale. Pendant ses 18 premiers mois, il n’a pas poursuivi de fusions et acquisitions critiques, mettant plutôt toute son énergie dans les produits et clients existants. L’entreprise a ensuite acquis le réseau spécialisé en 2024 pour 1,2 milliard de dollars.
« C’était un pivot absolu d’où nous étions. Nous essayions de grandir de tant de manières différentes. Nous ne faisions vraiment bien dans aucun d’entre eux », explique Horror. «Nos niveaux de service se sont considérablement améliorés, avec une bien meilleure productivité, efficacité et même sécurité et qualité. Ma philosophie est que certains processus ne peuvent pas être faits mieux et parfois.
Au lieu de changer la culture, ils ont finalement mis en graisse le coude et tous les travailleurs gagnent.
Ce n’était pas seulement les aspects les plus techniques de la santé de Cardinal qui nécessitaient un lifting. L’horreur dit que les employés étaient heureux d’y travailler, mais ont été un peu déçus par les pertes récentes. Pour construire le moral et finalement conduire les travailleurs au côté « gagner » des choses, l’horreur a apporté des vérités honnêtes.
« J’ai dit à l’équipe: » Il y a une valeur que nous ne montrons pas tous les jours. C’est la responsabilité, et c’est ce sur quoi nous devons travailler « , a déclaré Hollar. « Nous n’allons pas changer notre mission et notre vision plutôt que de modifier nos valeurs. Tout ce que nous devons faire est de devoir en faire face. »
L’horreur dit qu’il savait exactement quels remanions de leadership l’aideraient à réaliser sa mission. Il sépare trois des huit rapports directs et élimine entièrement deux rôles. En restructurant l’entreprise, il a pu ajouter trois autres rapports directs. Hollar a changé son personnel et s’est déplacé rapidement. Il dit au personnel que son dévouement est plus fort que de simples éloges.
« Pour l’équipe (i), ce sont des mots bien plus que heureux, et ils ont démontré que ce sont nos actions réelles et que nous mettons les ressources derrière les stratégies que j’ai établies », explique Hollar. « Cela a finalement conduit aux 5 milliards de dollars de fusions et acquisitions que j’ai eues au cours des 18 derniers mois. »
