Comment amener les 400 000 employés de l’une des entreprises technologiques les plus prestigieuses et de premier ordre au monde à adopter le design thinking comme outil pour transformer leur culture d’entreprise ?
L’entrepreneur Phil Gilbert savait qu’il ne lui restait plus beaucoup de temps lorsqu’il a été recruté par IBM, qui a acquis son Lombardi Software, en 2010. Chargé d’enseigner à Big Blue comment se développer aussi vite qu’une entreprise de traitement de logiciels d’entreprise, il ne se sentait pas à sa place. «Je savais que j’étais une cheville carrée dans un trou rond», dit-il.
S’exprimant mardi lors du Fortune Brainstorming Design à Macao, M. Gilbert a déclaré avec regret que les entreprises sollicitent généralement son aide « lorsque leurs efforts ne fonctionnent pas ». IBM souhaitait recréer la sauce secrète qui rendait possibles les produits agiles et appréciés des clients de Lombardi, basé à Austin.
La réinvention nécessitait une approche radicale. Gilbert, qui a été nommé directeur général du design de l’entreprise en 2012, a introduit le design thinking à l’ensemble du personnel d’IBM. Son premier obstacle ? Il se souvient avoir « incité 400 000 personnes à faire quelque chose sans que personne ne le signale ».
Sa réponse a été de traiter le programme de changement comme le produit, IBM comme le marché et l’équipe comme le client, plutôt que de suivre la méthode de commandement descendante typique d’une entreprise. Au lieu d’utiliser une approche axée sur la technologie, il s’est concentré sur l’empathie et les résultats pour les utilisateurs.
Il rompait également avec la tradition de gestion des entreprises et permettait aux employés de s’inscrire plutôt que d’être forcés de participer. « Cela leur donne du pouvoir d’agir, et avoir du pouvoir d’action fait toute la différence », a-t-il déclaré au public.
Le Design Thinking est devenu un principe organisationnel chez IBM, plaçant le client au centre. L’entreprise a également embauché plus de 1 000 concepteurs et les a intégrés dans des équipes interfonctionnelles composées d’ingénieurs et de développeurs. Le résultat : des lancements de produits plus rapides, une meilleure collaboration entre les équipes de projet et des cycles de développement de produits accélérés.
mutuelle du nord-ouest
Son collègue Tony Bynum a reconnu la nécessité d’un centre d’excellence pour représenter une « source unique de vérité » chez son employeur, Northwestern Mutual. Il a fondé le Design Thinking Center of Excellence de l’entreprise en 2020 après avoir remarqué que sa petite équipe, qui interagissait avec d’autres groupes, utilisait des langages, des méthodologies et des outils différents.
Le moment « aha » de Bynum est venu avec l’idée de passer des extrants aux résultats. L’utilisation de méthodes traditionnelles était similaire à une vieille fable dans laquelle un groupe d’aveugles acquiert différentes compréhensions de ce qu’est un éléphant en touchant ses différentes parties. « Nous touchons tous le même éléphant, et le point de vue de chacun a du mérite et de la valeur lors de sa reconstruction », a déclaré Bynum.
chance
Bynum, aujourd’hui directeur de la nouvelle ID Academy de l’Institute for Design de Chicago, a fait valoir que la « dextérité » est une qualité clé dont les dirigeants ont besoin pour prospérer dans l’ambiguïté et la complexité. Il l’a décrit comme « devenir ambidextre avec des capacités axées sur la conception : permettre la performance et la transformation ».
Les dirigeants qui réussissent dans une culture du changement ont besoin de « l’humilité, sans exception », comme attitude critique, a déclaré Bynum.
Gilbert était d’accord avec Bynum sur le fait que l’humilité est le « nouveau nom » à utiliser pour conduire un changement culturel. « Il faut être humble, d’abord avec soi-même, puis avec ses utilisateurs. »
