M. Thompson, président de CEO Alliance et précédemment classé parmi les meilleurs coachs de PDG au monde, et M. Loflin, responsable mondial du conseil d’administration au Nasdaq, ont uni leurs forces pour fournir une vue à 360 degrés de ce moment critique du leadership, du point de vue de la haute direction et du conseil d’administration, respectivement. Au cours d’une longue conversation avec Fortune, ils ont évoqué les thèmes du leadership et du chaos de Shakespeare, ainsi que le sentiment qu’« une tête qui porte une couronne est lourde ».
Thompson a partagé la sagesse conventionnelle qu’il a apprise de son mentor, Marshall Goldsmith, avec ceux qui visent le sommet. « Si vous êtes arrivé ici, vous avez fait la moitié du chemin. » (Goldsmith était un best-seller du New York Times en 2007 avec What Got You Here Won’t Get You There.)
M. Thompson a soutenu que passer d’un cadre hautement performant dans un « couloir de nage » à un cadre ayant « la capacité de diriger une entreprise complète » nécessite un nouvel apprentissage et un développement de compétences importants. Car peu importe à quel point vous êtes un bon manager ou à quel point vous pensez être préparé, les risques sont existentiellement élevés. Le risque qu’un PDG soit « décapité au cours de l’année prochaine » est « facilement de 20 %, et il semble que ce soit le double de celui des grandes marques », a déclaré Thompson, qui a récemment écrit un essai pour le magazine Fortune sur le thème de la décapitation d’un PDG.
À cette pression, ajoutent Thompson et Loflin, s’ajoute un changement fondamental dans les attentes des membres du conseil d’administration. Les membres du conseil d’administration qui étaient peut-être autrefois des « copains de golf » disent maintenant qu’ils « doivent vraiment faire le travail ». Ils ne sont pas « patients » et sont censés « fournir des résultats » en fonction de leur expertise en la matière.
Cet environnement exige que presque tous les candidats soient prêts à servir de « PDG en temps de paix en temps de guerre », capables de « perturber et d’innover » tout en intégrant les meilleurs aspects de la culture d’une entreprise, a déclaré Thompson. Les cadres qui sont promus à des postes fonctionnels tels que celui de directeur financier peuvent avoir le « poids de comprendre la société et les actionnaires », mais ils manquent souvent de l’envergure nécessaire pour « alléger le cœur » de l’ensemble du personnel ou « s’impliquer auprès des clients ».
La solitude de la tour et les « études relationnelles »
Fortune a suivi ces moments critiques pour les dirigeants tout au long de l’année 2025. Challenger, Gray & Christmas, une agence de recrutement de premier plan, a révélé que 1 235 PDG ont quitté (ou perdu leur emploi) au cours du premier semestre 2025. Il s’agit d’une augmentation étonnante de 12 % par rapport à 2024 et du total annuel le plus élevé depuis que Challenger a commencé à suivre le roulement du PDG en 2002.
Jim Rothman, responsable mondial du conseil aux actionnaires chez Barclays qui suit de près l’activisme actionnarial depuis des décennies, a également constaté que les ventes liées aux activistes ont ouvert la voie aux ventes records de 2025. « On a l’impression que ce que les activistes ont fait, c’est essentiellement (de maintenir) les entreprises publiques aux normes du capital-investissement », a déclaré Rothman à Fortune dans une précédente interview. Ils commencent à considérer les PDG « comme des gestionnaires, et non comme des personnes ayant gravi les échelons ». En d’autres termes, les résultats comptent.
Les environnements difficiles favorisent un sentiment d’isolement. Comme les PDG le soulignent souvent, être un patron est un travail solitaire, et les dirigeants sont pris entre deux feux, avec des informations qui ne peuvent pas être partagées dans les rapports mais doivent être partagées avec le conseil d’administration, créant une énorme asymétrie de l’information, a déclaré Satya Nadella, PDG de Microsoft, à McKinsey.
Carolyn Dewar, co-dirigeante et fondatrice de McKinsey’s CEO Practice, avait précédemment déclaré à Fortune que « les personnes au sein et au-dessus des organisations, telles que les conseils d’administration et les investisseurs, ne voient pas toutes les parties que vous voyez ». Elle préconisait que les dirigeants s’entourent de conseillers de confiance, une sorte de « cabinet de cuisine ».
De même, Loflin a déclaré à Fortune qu’il aimait le concept d’« études relationnelles », qu’il décrit comme « une sorte d’étude des relations ». Il a suggéré que les dirigeants doivent développer un « portefeuille de relations » qui soit « très pertinent par rapport à la situation ». L’efficacité d’un leader dépend de sa capacité à parler aux directeurs financiers de ses journées d’analyste, à travailler avec des équipes de conformité pour assurer la sécurité de l’entreprise et à établir des liens authentiques avec les dirigeants syndicaux, par exemple. Loflin a déclaré qu’il a souvent constaté que c’est une « grande surprise » pour les dirigeants chevronnés de découvrir, par exemple, qu’il existe sept groupes différents qui doivent être impliqués et jusqu’à six nouvelles compétences qui doivent être étoffées avant d’être prêts à faire passer leur entreprise au niveau supérieur.
Loflin a ajouté que le besoin de liens profonds et contextuels s’applique également à nos vies personnelles. L’idée selon laquelle la vie personnelle et professionnelle peuvent être complètement séparées « mine le leadership et mine la structure de l’entreprise ». De manière critique, Loughlin a déclaré que le président doit vraiment comprendre le PDG « à un niveau profond, comme un niveau shakespearien » et qu’il doit y avoir de la transparence pour garantir une responsabilité appropriée. En fin de compte, Loflin a souligné, à titre d’exemple, que les conseils d’administration doivent être conscients du fait que les relations personnelles qui violent les politiques de l’entreprise peuvent rapidement mettre en péril la gouvernance d’entreprise. Le conseil d’administration a vraiment besoin de savoir qui est le PDG. Vous en savez probablement plus que les PDG eux-mêmes.
pouvoir et privilèges, arrogance et humilité
Loughlin a admis au magazine Fortune qu’elle était un peu une nerd de Shakespeare, affirmant que la différence entre la tragédie et la comédie est déterminée par « la vulnérabilité et la conscience de soi du protagoniste » et que les fins tragiques proviennent d’un sentiment qu’elle a comparé à « une incapacité totale à reconnaître si vous avez besoin de grandir ou de changer ».
Thompson a ajouté que survivre en tant que PDG nécessite une « étrange combinaison » de traits de la tragédie grecque : l’arrogance et l’humilité.
Les PDG doivent avoir l’arrogance, ou une fierté excessive, pour croire qu’ils peuvent être les meilleurs dans leur domaine, mais ils doivent aussi avoir la profonde humilité de reconnaître qu’ils ne peuvent pas y parvenir seuls.
La mission professionnelle est implacable, a ajouté Thompson, citant l’entretien clé du livre avec le PDG de Qualcomm, Cristiano Amon. « Si vous êtes la même personne qu’il y a un an, vous ne méritez pas de promotion. » Thompson a déclaré que l’arrogance est l’idée selon laquelle « vous avez atteint les limites de vos capacités et vous devriez vous appuyer au lieu de battre en retraite », ce qui est nécessaire pour développer des compétences et continuer à grandir professionnellement.
Thompson a déclaré que pour les hauts dirigeants, le poste le plus élevé n’est pas un prix à gagner, mais « un privilège de servir dans ce rôle ». Il a ajouté que, tout comme les athlètes olympiques doivent constamment s’améliorer, les entraîneurs doivent comprendre que battre des records ne fait qu’inviter à plus de compétition.
Loflin a exhorté les conseils d’administration et les dirigeants à aller au-delà de la pensée du Loup de Wall Street et à réfléchir à « ce que signifie vraiment se soucier, instaurer la confiance et favoriser une responsabilité appropriée ». Il a déclaré que c’est une « vulnérabilité particulière » pour de nombreux dirigeants d’admettre qu’il existe des domaines dans lesquels ils peuvent s’améliorer et devenir meilleurs. Il a soutenu qu’un amour plus pur et plus interpersonnel, parfois un amour dur, était nécessaire pour empêcher la véritable tragédie shakespearienne supervisée par le conseil d’administration.
Loflin a déclaré qu’elle venait de prendre un petit-déjeuner avec les directeurs d’une entreprise de 30 milliards de dollars et que le sujet de la romance a été abordé : « Aimez-vous votre équipe de direction ? » Le directeur a répondu : « Oui, certainement, c’est comme un membre de la famille. » Après tout, ils travaillent dans l’entreprise depuis plus d’une décennie et ont développé des relations profondes avec d’autres administrateurs et dirigeants. Loflin, qui conseille les conseils d’administration sur la gouvernance d’entreprise depuis des décennies, a fait valoir qu’il aimerait voir davantage d’entreprises adopter ce type d’attitude.
« Je ne pense pas que ce soit mauvais pour les affaires, car un bon père doit parler à son fils en difficulté. Espérons que lorsque (le fils) aura des ennuis, le père sera là pour le guider. » Après tout, Loughlin a poursuivi : « De mauvaises choses arrivent, et je pense que certaines de ces métaphores sont importantes. » En d’autres termes, ce ne devrait pas être le loup de Wall Street, mais le loup, ou activiste, est toujours à la porte.
