Ils sont d’abord venus pour les avantages du bureau. Ensuite, ils voulaient de la flexibilité à distance. Aujourd’hui, les PDG des entreprises Fortune 500 prennent l’avantage en lançant un nouvel ultimatum à leurs employés : « Montrez-moi les résultats, sinon ».
Début janvier, à la suite de licenciements massifs, le PDG d’Amazon, Andy Jassy, a demandé aux employés de soumettre trois à cinq réalisations qui « démontrent l’impact de leur travail » dans le cadre d’un système d’évaluation des performances remanié pour déterminer les salaires futurs. Il s’agirait d’une rupture avec les processus d’évaluation précédents qui posaient des questions simples sur les forces et les intérêts des employés, y compris des questions telles que « Comment pouvez-vous contribuer lorsque vous êtes à votre meilleur ? »
Le PDG de Meta, Mark Zuckerberg, s’efforce également d’attribuer des bonus aux employés et de récompenser les plus performants dans le cadre d’un système d’évaluation rigoureux visant à fournir « des commentaires et une reconnaissance plus fréquents et de manière plus efficace », a déclaré un porte-parole à Fortune.
Enfin, Jane Fraser, PDG de Citi, a prévenu le personnel qu’ils ne seraient « pas jugés sur leurs efforts » mais « sur leurs résultats » et les a exhortés à adopter un état d’esprit plus commercial alors que la banque supprimait environ 1 000 postes.
Il est vrai que les entreprises américaines ne se bâtissent pas sur la bonne volonté ni sur le travail acharné de leurs salariés. Les employeurs ont toujours attendu de leurs employés qu’ils produisent des résultats. Mais alors que l’IA inonde le lieu de travail de mesures de productivité, ce mémo rédigé avec force signale une réinitialisation qui supprime complètement les styles de gestion névrotiques et plus doux de l’ère du coronavirus et se concentre sur le fait d’amener les employés à faire leur travail.
Cette approche pragmatique reflète la pression que subissent les PDG pour augmenter leurs revenus à une époque où une série de facteurs X tels que la géopolitique, l’IA, l’évolution des marchés et une Maison Blanche imprévisible peuvent perturber même les plans les mieux conçus. Essentiellement, les PDG communiquent la pression et l’anxiété qu’ils ressentent aux employés les plus haut placés dans l’entreprise.
Une nouvelle approche de l’évaluation des performances n’est pas seulement une question de bâtons, mais aussi de carottes. Les entreprises utilisent le puissant facteur de motivation qu’est l’argent pour obtenir des résultats tangibles. « Avec ces tendances à l’esprit, les gens de Meta, Amazon et Citi lisent, dans un sens, le monde », déclare Michael Usem, professeur émérite de gestion à Wharton. « Ils sont soucieux de garantir la performance de leurs talents seniors et intermédiaires, et ils reviennent sur la rémunération, la reconnaissance et les primes qui en résultent comme moyen d’y parvenir plus efficacement. »
Les PDG ont traditionnellement utilisé deux outils pour motiver leurs employés, a déclaré Youssem : le but et ce qu’on appelle l’accomplissement au travail, où les employés voient les fruits de leur travail. Mais ces méthodes plus subtiles peuvent être plus appropriées à une époque où les relations de pouvoir penchent moins en faveur des supérieurs.
Le taux de chômage aux États-Unis reste faible, mais il a augmenté lentement au cours de l’année dernière et s’élevait à 4,4 % en décembre. Les travailleurs seraient « obsédés par leur travail » et seraient plus anxieux qu’auparavant à l’idée de trouver un nouvel emploi s’ils recevaient la hache. Selon un sondage de la Fed de New York, la confiance des travailleurs dans leur capacité à trouver un nouvel emploi est tombée à 44,9 % en septembre, soit le niveau le plus bas depuis le début de l’enquête en 2013.
L’éléphant dans la pièce est, bien sûr, l’IA. Les craintes selon lesquelles l’intelligence artificielle et l’automatisation pourraient bientôt remplacer de larges pans de la main-d’œuvre (les estimations vont de 6 % selon Goldman Sachs à 50 % des emplois de col blanc proposés par le co-PDG d’Anthropic, Dario Amodei) rongent les travailleurs. Et cette préoccupation donne aux employeurs un autre levier. Le magazine Fortune a rapporté plus tôt ce mois-ci que l’une des raisons pour lesquelles les PDG citent l’IA lorsqu’ils annoncent des licenciements est d’encourager les employés restants à adopter la technologie.
Les employés concernés par cette initiative axée sur les résultats ont de bonnes raisons de s’inquiéter. Amazon, Meta et Citi ont tous licencié des milliers d’employés au cours de l’année écoulée et d’autres réductions sont attendues. Amazon et Meta réduisent les coûts de main-d’œuvre pour financer des projets d’infrastructure d’IA à grande échelle. Chez Citi, Fraser est au milieu d’un long effort de redressement qui verra la banque supprimer 20 000 emplois d’ici la fin de cette année.
Les PDG peuvent susciter de l’anxiété parmi les employés en publiant des mémos et en recentrant les évaluations de performance sur les résultats. « La motivation basée sur l’incitation est efficace », explique Youssem, mais la peur l’est aussi. « Les émotions font partie des émotions humaines les plus fortes, et lorsque vous avez peur de perdre votre prime ou votre emploi, vous vous concentrez dessus », a déclaré Dan Cable, professeur de comportement organisationnel à la London Business School. Cela permet également aux employés de concentrer leurs efforts sur un seul objectif, explique Cable. « ‘Si vous voulez ce numéro, je veillerai à vous le donner.' »
Mais créer un climat de peur peut avoir l’effet inverse, a déclaré Cable. La peur ne favorise pas la créativité ou l’innovation. « Lorsque nous avons peur, nous ne mettons pas nos clients en perspective. Nous ne pensons pas à faire les choses anciennes de manière nouvelle. Nous ne partageons pas d’informations avec nos collègues », explique Cable, citant des recherches.
Il est facile de comprendre pourquoi les PDG préfèrent une approche axée uniquement sur les résultats, du moins à court terme. « C’est très propre », dit Cable.
Mais dans un monde chaotique avec tous ses facteurs X imprévisibles, les dirigeants feraient bien de cultiver l’ingéniosité, le courage et la persévérance. Cela signifie non seulement s’inquiéter du résultat, mais aussi réfléchir à la manière dont vos employés ont géré l’incertitude pour y parvenir, à ce qu’ils ont essayé et échoué en cours de route.
