Tube de dentifrice debout Procter & Gamble. Assistant numérique personnel Palm V. Programme « Keep the Change » de Bank of America. Depuis des décennies, les produits innovants inventés au sein d’IDEO sont considérés comme à la pointe de la conception de produits. Au cœur de cette démarche se trouvait l’idée du « design thinking », une approche de développement de nouveaux produits et services qui donne la priorité aux besoins des clients, plutôt qu’aux besoins commerciaux ou techniques. Fondée en 1991, l’entreprise de design a finalement dépassé la simple conception de produits pour, par exemple, réorganiser l’usine de véhicules électriques de Ford.
Mais ces dernières années, la célèbre entreprise de design a été confrontée à une crise. Plutôt que de devoir faire appel à une agence, les entreprises ont copié l’approche d’IDEO et ont intégré la conception en interne. La direction a mis la pression sur l’équipe de conception pour qu’elle fournisse des résultats. D’autres entreprises considéraient le design comme une distraction coûteuse au milieu des coûts toujours croissants de mise en œuvre de l’IA. Selon Fast Company, les emplois en conception de produits ont chuté de 18 % l’année dernière et les emplois en conception graphique de 57 %.
Avant que l’actuel PDG d’IDEO, Mike Penn, ne prenne ses fonctions l’année dernière, la société aurait réduit d’un tiers ses effectifs, fermé des bureaux à Munich et à Tokyo et vu son chiffre d’affaires passer de 300 millions de dollars il y a quatre ans à moins de 100 millions de dollars.
La conception centrée sur l’humain définit l’approche de l’agence basée à San Francisco depuis près de 40 ans, façonnant ses offres de salle de réunion et son approche des produits. Mais Peng n’est plus convaincu que cela soit suffisant, car l’IA menace de changer ce que signifie être innovant en premier lieu.
« L’orientation client, qu’IDEO a toujours défendue, semble désormais être un gros problème », a déclaré Peng à Fortune. « Il ne suffit pas de dire que vous êtes centré sur le client. Trop d’entreprises, plus de 50 %, pensent déjà qu’elles sont centrées sur le client. »
La réponse de Peng est de réorganiser la proposition de valeur d’IDEO. En plus de concevoir des produits et services individuels, il souhaite également que les agences aident leurs clients à transformer leur organisation, par exemple en leur apprenant à concevoir leurs propres produits.
« J’ai l’impression que le type de projets dans lesquels IDEO participe actuellement est bien plus important que ces projets ponctuels », dit-il. « Ils sont très passionnés non seulement par la capture du poisson, mais aussi par leur apprendre à pêcher. »
Que se passe-t-il avec le design asiatique ?
Peng a rejoint IDEO pour la première fois en 2006 et a passé 10 ans au Japon, où il a contribué au lancement du bureau de Tokyo de l’entreprise. Il a quitté son poste en 2020 pour devenir directeur de la création de Moon Creative Lab, un studio de capital-risque soutenu par la société japonaise Mitsui & Co., où il a travaillé sur de nouvelles activités dans les domaines de la santé, du bien-être et de la transformation numérique.
Bien qu’il soit actuellement basé à San Francisco, il se concentre sur les tendances du design en Asie.
En Chine, IDEO capitalise sur la tendance des entreprises du pays à « se mondialiser », en sortant du marché intérieur et en servant une clientèle mondiale.
« Auparavant, une grande partie de notre travail était destinée aux sociétés multinationales qui tentaient de réussir en Chine », se souvient Peng. « Mais la majorité de nos projets soutiennent désormais les entreprises chinoises en Chine et les aident à progresser et à se développer à l’échelle mondiale. »
Plusieurs marques chinoises commencent à s’implanter à l’étranger. Les véhicules électriques fabriqués en Chine ont déjà attiré l’attention des conducteurs en raison de leurs fonctionnalités avancées et de leur expérience utilisateur. Les sociétés chinoises d’électronique grand public telles que Roborock et Dreame investissent également dans les robots domestiques. Même les marques grand public chinoises comme Mixue, Luckin Coffee et Pop Mart commencent à pénétrer des marchés comme celui des États-Unis.
Peng voit une histoire différente au Japon. « L’un des défis les plus difficiles auquel le Japon est confronté est de savoir comment s’étendre en Amérique du Nord », dit-il. « On ne comprend pas bien ce qu’il faudra pour pénétrer sur certains de ces marchés, notamment la rapidité, le talent, le montant d’argent nécessaire à investir et les différences culturelles. »
L’approche habituelle consistant à envoyer une petite équipe construire un laboratoire d’innovation dans la Silicon Valley et à espérer que les idées reviendront au siège a rarement fonctionné. « Nous devons sérieusement envisager de nouveaux modèles à percer en Amérique du Nord », a déclaré Penn.
comment être innovant
Le mois dernier, IDEO a publié son premier indice d’innovation, basé sur une enquête menée auprès de plus de 250 responsables de produits et d’innovation dans les domaines des médias, de la technologie, de la santé et des biens de consommation. Les résultats suggèrent que la culture de conception du lieu de travail et la performance financière sont liées. Les entreprises situées dans le quintile supérieur des scores de QI d’IDEO ont généré des bénéfices 50 % plus élevés que l’entreprise moyenne.
Mais alors que plus de la moitié des entreprises affirment que leur entreprise est centrée sur le client, seuls 30 % environ des dirigeants interrogés sont tout à fait d’accord avec le fait que leurs équipes ont l’autonomie nécessaire pour expérimenter et équilibrer efficacement les objectifs à court et à long terme, et seulement 21 % déclarent tester systématiquement leurs idées avec les clients.
Peng pense qu’après que les entreprises auront passé des années à utiliser l’IA pour améliorer leur efficacité, elles se rendront compte que la technologie a une signification beaucoup plus profonde. « Nous avons remplacé l’énergie à vapeur par l’électricité, mais le modèle d’usine à courroie et à arbre a duré 30 ans parce que personne ne pensait qu’il était possible de repenser ce qu’était une usine. »
Mais une fois que les entreprises seront devenues plus efficaces grâce à l’IA, que se passera-t-il ensuite ? « Mon intuition est qu’il s’agit d’une transformation organisationnelle », déclare Penn. « À quoi ressemblera la nouvelle structure organisationnelle de l’entreprise ? Comment fonctionnera-t-elle ? Que devrions-nous faire de la créativité humaine et de l’énergie supplémentaires qui accompagnent l’efficacité ? »
L’IA reste le problème le plus urgent pour toute entreprise du secteur du design. Les éditeurs de logiciels de conception ont été durement touchés par la peur de l’IA, les investisseurs craignant que l’IA ne soit bientôt capable de gérer des tâches créatives en quelques minutes. Les actions d’Autodesk, qui sert principalement des secteurs tels que la construction et l’architecture, ont chuté de près de 20 %.
Selon Peng, le risque que l’IA fait peser sur le design n’est pas qu’elle remplace les concepteurs, mais que les résultats de chacun se ressemblent. « Tout le monde a accès à la même technologie et tout tend vers la moyenne », dit-il. « Si les entreprises veulent innover, elles doivent trouver un avantage qui les aide à être compétitives et à surperformer. Je ne pense pas que le modèle actuel puisse le faire. »
« Trouver cet avantage est un acte très humain pour moi », a-t-il ajouté. « IDEO a toujours eu pour objectif de concevoir pour les personnes impliquées dans la boucle. C’est simplement que les boucles dont nous parlons se situent dans un écosystème plus large. »
