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La rédactrice en chef du FT, Roula Khalaf, a choisi ses histoires préférées dans cette newsletter hebdomadaire.
Keir Starmer a clairement fait savoir aux députés qu’il était responsable du scandale Peter Mandelson, insistant sur le fait que malgré ses échecs en matière de contrôle, il a pris seul la décision de nommer un homme qui a été limogé à deux reprises par le gouvernement de Tony Blair et connu pour avoir poursuivi sa relation avec Jeffrey Epstein après sa condamnation pour délinquant sexuel sur enfant, comme ambassadeur de Grande-Bretagne aux États-Unis.
Mais c’est un type de responsabilité intéressant car il semble n’avoir aucune conséquence. Les conséquences inévitables semblent toujours incomber à une autre personne. Encore un autre directeur de la communication, son ancien chef de cabinet Morgan McSweeney, et désormais ancien haut fonctionnaire Olly Robbins au ministère des Affaires étrangères.
M. Starmer pourrait réfléchir à ce qui s’est passé avant que M. Robbins ne décide de ne pas informer Downing Street que M. Mandelson avait échoué à un examen de sécurité nationale « évolué ». Non seulement le gouvernement avait déjà annoncé publiquement qu’il enverrait M. Mandelson à Washington, mais le Premier ministre a prononcé un discours dans lequel, sans surprise, il a accusé trop de membres de la fonction publique britannique d’être habitués aux « eaux tièdes du déclin géré ». Il semble avoir voulu une fonction publique capable de fournir des services rapidement en réponse à des signaux clairs sur ce que voulait le gouvernement, mais pas de signaux aussi clairs.
L’homme, qui au moment de la rédaction de cet article est toujours Premier ministre britannique et chef du parti travailliste, a déclaré un jour que le starmérisme n’existait « pas », ajoutant qu’il n’existerait jamais. Il avait à moitié raison. Il n’a pas d’idéologie globale et n’en aura jamais. Mais il existe un style de gouvernance axé sur le mérite qui contribue à expliquer pourquoi ce gouvernement s’est retrouvé embourbé dans un bourbier la première année et incapable d’en sortir la seconde année.
Starmer est un homme qui s’intéresse peu à la politique. Il n’a jamais particulièrement apprécié la compagnie de ses collègues députés et était rarement présent au bar du palais de Westminster ou dans le salon de thé des députés.
Il est le rare homme politique qui n’aime pas discuter des intrigues au sein du Parti travailliste ou de l’escalade des combats entre les deux partis. Il n’aime pas non plus particulièrement les longs débats sur la politique. Et il n’aime pas que les ministères lui soumettent des différends au lieu de les résoudre eux-mêmes et de lui présenter les résultats.
Starmer estime plutôt qu’une combinaison de bonnes procédures et de diligence est suffisante pour résoudre plus ou moins n’importe quel problème, et que mobiliser la bonne quantité de mémoire institutionnelle améliorera les normes du gouvernement. C’est donc ça le Starmerisme. C’est la conviction que le processus lui-même conduit à de meilleurs résultats.
Le problème n’est pas seulement que cette approche est erronée, mais aussi parce qu’elle implique souvent de licencier rapidement les personnes qu’il nomme. Le travail du Premier ministre n’est pas de suivre le processus, mais d’orienter et de préconiser des compromis. Dans ce cas, un compromis a été fait entre la capacité réelle ou perçue de Mandelson en tant que diplomate et le risque politique réel ou perçu encouru par le gouvernement en le nommant.
L’incapacité de M. Starmer à comprendre cela faisait partie de son incapacité plus large à comprendre le travail de diriger un gouvernement. Si nous voulons réformer l’aide sociale, nous devons réellement discuter des raisons pour lesquelles ce que nous faisons améliorera les résultats. Il ne suffit pas d’espérer que si vos collaborateurs intimident suffisamment de membres du Congrès, ils voteront pour un plan qui n’a pas plus de logique sous-jacente que de donner l’impression que les projections du Bureau de la responsabilité budgétaire sont bonnes.
Si nous voulons approfondir et réparer les relations entre le Royaume-Uni et l’UE, nous devons activement plaider en faveur de la libre circulation des personnes et du caractère commun de la souveraineté britannique, et non seulement parler des échecs du Brexit et ensuite proposer quoi que ce soit d’important pour remédier à ces échecs. Et si nous voulons que la Grande-Bretagne soit équipée pour se protéger elle-même et protéger ses alliés des menaces militaires, nous devons pouvoir avoir des discussions longues et sérieuses sur la manière de financer cet investissement.
Le refus de M. Starmer de faire ces choses reflète la même attitude. En d’autres termes, on peut devenir un premier ministre efficace en suivant le processus suivant, plutôt qu’en faisant preuve de leadership. Mais ce n’est pas le cas. Le Premier ministre doit savoir diriger un gouvernement et se donner pour mission d’être un maître et non un serviteur.
En conséquence, la position du Premier ministre est mise à rude épreuve et le gouvernement ne dispose pas du leadership et de l’orientation que seul un Premier ministre peut assurer. L’incapacité à trouver un compromis a fait dérailler non seulement la sélection des diplomates, mais aussi l’ensemble du programme.
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