Les transformations d’entreprise échouent bien plus souvent qu’elles ne réussissent. Le taux d’échec est d’environ 70 %, et ce chiffre ne s’est pas amélioré depuis des décennies. Depuis les années 1980, les humains ont numérisé l’économie mondiale, cartographié le génome humain et construit des voitures capables de se conduire seules. Mais au cours de la même période, nous n’avons pas été en mesure d’aider de manière significative des groupes de personnes à faire les choses différemment.
Nous en subissons tous les conséquences. Les actionnaires perdent du capital. Les clients souhaiteraient bénéficier d’un service meilleur et moins cher. Et les employés paient un lourd tribut en termes de perte de temps, d’énergie et de confiance. L’échec des programmes de changement laisse des cicatrices au sein d’une organisation, réduisant sa volonté et sa capacité à s’adapter à l’avenir.
Alors pourquoi les programmes de changement échouent-ils si souvent ?
Nous avons passé notre carrière à étudier cette question. Nous avons mené une transformation à grande échelle dans tous les secteurs et sur tous les continents. Nous avons récemment interrogé 6 000 managers et employés dans 15 pays, interrogé plus de 50 managers et spécialistes du comportement et examiné 50 ans de preuves scientifiques du comportement.
Ce que nous avons découvert, c’est que le changement n’échoue pas simplement parce que les gens y résistent. Cela échoue parce que les dirigeants comprennent mal la manière dont les gens changent réellement. Lorsque les organisations ont du mal à faire face au changement, ce n’est généralement pas parce que les dirigeants ont une mauvaise stratégie ou des opportunités de gagner de nouveaux marchés, mais parce qu’ils ne se concentrent pas suffisamment sur la façon dont les gens agissent, ressentent et pensent tout au long du processus.
Considérez ce scénario du monde réel. La direction ne cache pas intentionnellement les informations sur le changement aux employés concernés, mais elle le fait tard dans le processus de planification, car elle estime que les employés sont ouverts au changement. Ou retardez toute déclaration jusqu’à ce que le plan soit « terminé » afin de ne pas distraire l’employé.
Voici un autre scénario. Après des années de plaintes concernant de mauvais processus commerciaux, la direction conçoit de nouveaux processus. Mais la raison pour laquelle nous n’investissons pas suffisamment de temps et de ressources dans la reconversion des employés est que nous surestimons les connaissances inhérentes et la motivation des employés pour de nouveaux processus et sous-estimons ce qu’il faut pour changer les habitudes humaines.
Dans chacun de ces scénarios, les dirigeants sont sujets à un biais cognitif connu sous le nom d’effet de faux consensus, la tendance à surestimer la prédominance de ses propres croyances dans le monde qui les entoure. Les dirigeants ressentent souvent de l’enthousiasme, de l’urgence et de la motivation pour le changement. En fait, selon nos propres recherches, près de 70 % des dirigeants déclarent se sentir positifs face à un changement dont ils ne connaissent rien. Ils supposent que leurs qualités positives sont universellement partagées. Cependant, les employés se sentent plus souvent anxieux, dépassés ou frustrés. En conséquence, les employés ont besoin de beaucoup plus d’attention, d’informations et de soutien que ce à quoi la direction s’attend généralement.
La bonne nouvelle pour les dirigeants est que la réussite du changement peut commencer par un simple changement de mentalité. D’après notre expérience, les dirigeants qui mettent en œuvre avec succès le changement traitent leurs employés comme des clients du changement. Ils se soucient de l’expérience de changement de leurs employés de la même manière qu’ils se soucient de l’expérience client de leurs produits. Ils se présentent chaque jour pour essayer de comprendre comment ils peuvent aider ceux qui mettent en œuvre le changement. Ils sont proactifs, comprennent les détails et recherchent toujours des moyens de rendre le changement plus rapide et plus facile. Ce faisant, ils contrecarrent le faux effet de consensus.
Dans les changements les plus réussis, les dirigeants mettent en œuvre un état d’esprit gagnant en appliquant des pratiques scientifiques comportementales. Par exemple, les scientifiques ont découvert que les gens accordent davantage de valeur aux choses lorsqu’ils font des efforts pour les fabriquer. Ils appellent cela « l’effet IKEA ». Lors d’un changement, nous constatons que les employés qui ont une véritable opportunité de contribuer à la conception du changement sont plus engagés dans sa réussite.
Ou pensez à l’effet de progrès attribué, qui décrit la tendance humaine à travailler plus dur pour atteindre un objectif lorsque nous avons l’impression d’avoir déjà fait des progrès. Dans le cas d’un changement, les dirigeants qui tiennent systématiquement compte des premières victoires dans l’ensemble de l’organisation sont beaucoup plus susceptibles de dynamiser les employés et de créer leurs propres victoires.
Les causes profondes de la plupart des échecs du changement sont comportementales plutôt que stratégiques, financières ou opérationnelles. Pour réussir à mettre en œuvre le changement plus souvent à l’avenir, les dirigeants devront réfléchir profondément aux personnes qui les entourent et à leurs comportements naturels. Ce travail n’est en aucun cas facile. La bonne nouvelle est que la science du changement existe désormais et que les dirigeants qui s’y engagent sont les mieux placés pour surmonter les défis.
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