Pour de nombreux chefs d’entreprise, le risque énergétique signifie simplement des coûts de carburant et d’électricité plus élevés. La hausse des prix du pétrole signifie un resserrement des marges et de nouvelles réductions des coûts. L’énergie est un problème que les gouvernements doivent résoudre, et non les conseils d’administration.
Cette hypothèse est dépassée. La fermeture du détroit d’Ormuz, qui transporte un cinquième de l’approvisionnement mondial en pétrole et une part importante du gaz naturel liquéfié, devrait être un signal d’alarme pour les chefs d’entreprise. Les effets des tensions au Moyen-Orient vont au-delà des stations-service et des factures de services publics des ménages. Au lieu de cela, elle s’infiltre rapidement dans l’ensemble de l’économie à travers la hausse des coûts dans tous les domaines, du transport et de l’emballage à l’alimentation et à l’assurance.
Les chocs énergétiques constituent toujours une menace pour l’économie dans son ensemble, mais l’énergie est désormais profondément ancrée dans des systèmes commerciaux complexes qui dépendent de l’électricité. Les fabricants s’appuient sur des chaînes d’approvisionnement juste à temps, tandis que les détaillants ont besoin d’entrepôts à température contrôlée et de réseaux logistiques complexes. Les centres de données et les services cloud nécessitent une alimentation continue.
Les effets des perturbations du marché de l’énergie se propagent plus rapidement et plus loin que les crises précédentes, faisant de la sécurité énergétique autant une question commerciale qu’une question de politique publique.
Initialement, le gouvernement a abordé la sécurité énergétique nationale par le biais d’efforts diplomatiques et de plans d’urgence. Mais dans l’économie actuelle, la résilience nationale repose sur des infrastructures privées et sur les décisions des entreprises. Cela brouille la frontière entre la stratégie nationale et la stratégie d’entreprise.
Autrement dit, la survie des entreprises et la résilience des nations sont étroitement liées.
Les marchés peuvent se corriger à long terme, mais les entreprises doivent encore faire face aux perturbations à court terme. Les fabricants ne peuvent pas se permettre d’attendre encore un an pour que les marchés du gaz se normalisent si les principaux fournisseurs cessent leurs activités ce trimestre, et les détaillants ne peuvent pas non plus se permettre de supporter des tarifs plus élevés pendant la haute saison des achats.
De nombreuses entreprises savent combien d’argent elles dépensent en électricité et en carburant, mais beaucoup moins comprennent exactement comment les perturbations de l’approvisionnement en énergie se propagent dans leur activité, notamment leur impact sur les entreprises en amont ou en aval de la chaîne d’approvisionnement, et même sur les utilisateurs finaux. Même si le carburant et l’électricité ne représentent qu’une petite partie des coûts directs, les entreprises peuvent être fortement exposées aux fluctuations énergétiques.
Que devraient faire les conseils d’administration et les PDG maintenant ?
Premièrement, les dirigeants doivent traiter le risque énergétique de la même manière qu’ils traitent actuellement le risque cybernétique, en tant que question stratégique qui doit être régulièrement soumise à des tests de résistance. Le conseil d’administration devrait demander à la direction de modéliser comment un prix du pétrole de 130 dollars le baril pourrait nuire à l’entreprise. Quels produits ne seront pas rentables ? Quel fournisseur échouera en premier ? Quels clients sont à risque ? Des tests de résistance énergétique doivent être effectués régulièrement dans le cadre de la gestion des risques d’une entreprise.
Deuxièmement, nous devons construire des zones tampons dans les zones où les perturbations causeraient le plus de dégâts. Cela ne signifie pas constituer des stocks ou reconstruire des chaînes d’approvisionnement entières, mais les vulnérabilités critiques doivent être identifiées. Cela signifie peut-être trouver des sources alternatives pour les intrants clés, établir une production d’électricité de secours ou mettre en place des contrats de fret à long terme. Dans des domaines plus stratégiques, les entreprises devront peut-être travailler en étroite collaboration avec les gouvernements, les services publics et les principaux fournisseurs. L’objectif n’est pas d’éliminer les risques, mais de fournir suffisamment de coussins pour éviter que des chocs temporaires ne se transforment en crises économiques.
Même si ces mesures semblent coûteuses, la préparation à la cybersécurité avant que les menaces de ransomware ne deviennent monnaie courante était tout aussi coûteuse. La résilience semble coûteuse jusqu’à ce que quelque chose se produise. Dès lors cela semble indispensable.
La principale leçon à tirer de la crise du détroit d’Ormuz est que l’efficacité peut bien fonctionner dans un monde stable, mais elle échoue dans un monde instable. La surperformance au cours de la prochaine décennie ne viendra pas de la réduction des coûts, mais de la capacité à rester à flot en période de volatilité des marchés.
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