Jack Zhang avait 34 ans, dirigeait une startup depuis trois ans et demi et siégeait en face de l’un des investisseurs les plus puissants de la Silicon Valley. Michael Moritz de Sequoia l’avait invité chez lui – un endroit avec, se souvient Zhang, quelques étages et une vue directe sur le Golden Gate Bridge – pour plaider en faveur de la vente.
Stripe souhaitait racheter Airwallex pour 1,2 milliard de dollars. À l’époque, la société de Melbourne avait un chiffre d’affaires annualisé d’environ 2 millions de dollars. Le calcul était presque irrésistible : un revenu multiple proche de 600 fois. Patrick Collison, a soutenu Moritz, était un fondateur générationnel. L’accord « se transformerait » en quelque chose d’extraordinaire. Zhang a écouté. Il a marché dans San Francisco pendant deux semaines, agité, incapable de réfléchir correctement. À un moment donné, il a dit oui.
Ensuite, il a parcouru près de 8 000 milles pour rentrer chez lui.
«J’ai vraiment approfondi ce qui m’a motivé à créer Airwallex», a-t-il déclaré en début de semaine, s’adressant à cet éditeur étranger. « J’étais dans l’entreprise depuis trois ans et demi. L’entreprise a été multipliée par 100 en 2018. Et je viens juste de goûter à ce que c’était (c’était) d’être un entrepreneur. Et c’est ce dont je rêvais. »
Deux de ses trois cofondateurs avaient voté contre l’accord, ce qui a aidé. Mais il dit que le signal le plus clair est venu en regardant le tableau blanc dans son bureau. La vision était toujours là, inachevée : construire l’infrastructure financière qui permet à toute entreprise d’opérer partout dans le monde comme s’il s’agissait d’une entreprise locale.
Cette décision semble de plus en plus prémonitoire. Airwallex revendique désormais plus de 1,3 milliard de dollars de revenus annualisés et connaît une croissance de 85 % d’une année sur l’autre. Il traite près de 300 milliards de dollars de volume de transactions annualisé. Rien de tout cela n’a été facile – et Zhang soutient que c’est précisément le problème.
C’est une conviction qui va bien plus loin que la stratégie commerciale. Zhang a grandi à Qingdao, une ville portuaire du nord-est de la Chine, et a déménagé à Melbourne à 15 ans sans ses parents, parlant à peine anglais et vivant dans une famille d’accueil. Lorsque les finances de sa famille se sont effondrées, il a accepté quatre emplois pour obtenir un diplôme en informatique à l’Université de Melbourne, selon l’Australian Financial Review – barman, faire la vaisselle, travailler au cimetière d’une station-service, cueillir des citrons dans une ferme pendant les vacances scolaires, ce qu’il a qualifié de travail le plus dur qu’il ait jamais eu. Il a ensuite passé des années à écrire du code commercial au sein du front office d’une banque d’investissement australienne, un travail bien rémunéré et qui ne s’est jamais senti « profondément enrichissant ».
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Avant Airwallex, il a lancé une dizaine d’entreprises : un magazine à 14 ans, une société de promotion immobilière, des opérations d’import-export de vin et d’huile d’olive de l’Australie vers l’Asie, du textile dans l’autre sens, une chaîne de burgers.
Il dirigeait un café à Melbourne lorsque l’idée d’Airwallex a pris forme. Tout en essayant de payer des fournisseurs de grains de café au Brésil, en Indonésie et au Guatemala, son co-fondateur Max Li a continué à voir les paiements disparaître dans les systèmes bancaires correspondants – signalés et gelés par les banques intermédiaires américaines appliquant les règles de sanctions de l’OFAC, rebondissant parfois des semaines après leur envoi. « Cela m’a poussé à vraiment examiner le fonctionnement des correspondants bancaires », a déclaré Zhang, « comment fonctionne SWIFT et comment nous pourrions construire notre propre réseau mondial de mouvements d’argent ».
C’est toujours l’idée, mais considérablement développée. Airwallex détient désormais près de 90 licences financières sur 50 marchés. Zhang estime que Stripe en possède au mieux environ la moitié. L’obtention de ces licences a pris énormément de temps : rien qu’au Japon, le processus a duré sept ans. Sur certains marchés émergents, l’entreprise a dû acquérir des sociétés écrans dont les licences n’étaient plus délivrées par les banques centrales, puis reconstruire entièrement la technologie qui les sous-tendait.
« Vous ne pouvez pas vraiment coder une intégration avec la banque centrale du Mexique », a déclaré Zhang. « Nous devons disposer d’une salle sécurisée – vous devez effectuer une analyse biométrique juste pour entrer et accéder à l’intégration de la banque centrale. »
L’intérêt de détenir ces licences n’est pas une façade réglementaire. Au Japon, par exemple, Stripe et Square peuvent traiter les paiements, mais ils doivent immédiatement transférer les fonds sur le compte bancaire du commerçant. Airwallex, grâce à sa licence d’opérateur de transfert de fonds, peut détenir ces fonds au sein de son écosystème. Cela signifie qu’un client peut ouvrir des comptes bancaires, émettre des cartes et dépenser de l’argent sans jamais quitter la plateforme.
L’économie des changes à elle seule est substantielle : un commerçant américain réglant des transactions en dollars australiens évite les frais de conversion de 2 à 3 % que des processeurs comme Stripe facturent généralement pour transférer de l’argent en dollars américains – et peut utiliser ces soldes locaux pour payer les fournisseurs locaux, gérer la paie et couvrir les dépenses de marketing numérique, le tout aux taux interbancaires.
« Vous ne fonctionnez plus vraiment comme une entreprise américaine », a déclaré Zhang. « Vous opérez comme une entreprise avec des entités dans le monde entier, mais sans avoir besoin de créer physiquement ces entités. »
La construction lente était intentionnelle, et Zhang a pour cela un cadre auquel il revient souvent : la « voie de la résistance maximale ». Chaque licence, chaque intégration bancaire, chaque rail de paiement local soigneusement assemblé par Airwallex a créé une couche qui rend la concurrence plus difficile. « Il nous a fallu six ans et demi pour atteindre 100 millions de dollars de revenus annuels récurrents », a déclaré Zhang. « Mais après cela, il a fallu un peu plus de trois ans pour arriver à un milliard. »
La logique concurrentielle, selon lui, se résume à quelque chose de fondamental sur ce que signifie posséder une infrastructure plutôt que de piloter celle de quelqu’un d’autre. Si vous ne contrôlez pas le flux de paiement de bout en bout et que quelque chose ne va pas, vous ne pouvez pas accéder aux données sous-jacentes pour l’expliquer à votre client. Vous ne pouvez pas étendre proprement de nouveaux produits au-dessus de la pile de quelqu’un d’autre. « Construire au-dessus d’autres infrastructures », a-t-il déclaré, « n’est tout simplement pas évolutif ».
Pendant la majeure partie de leur vie, Airwallex et Stripe ont principalement opéré dans des zones géographiques différentes, vendant à différents acheteurs. Cela change. À mesure que Stripe s’implante davantage sur les marchés internationaux et qu’Airwallex fait ses premiers pas sérieux aux États-Unis, le chevauchement s’accroît.
L’acheteur d’Airwallex a toujours été le bureau du directeur financier en Australie et en Asie du Sud-Est, où la société est déjà bien implantée (directeurs financiers, équipes de trésorerie), ce qui la place dans une dynamique de vente différente de celle de Stripe, dont l’acquisition de clients a été largement motivée par les développeurs américains choisissant un point de départ par défaut pour une nouvelle société. Plus de 90 % des clients d’Airwallex atterrissent d’abord sur un produit de compte professionnel, puis les paiements et la gestion des dépenses suivent. Plus de la moitié utilisent plusieurs produits, explique Zhang.
Il existe néanmoins des défis que Zhang ne tente pas de minimiser. Le plus important est peut-être que Stripe est l’enfant doré de la Silicon Valley, ses actions privées ayant fait de lui des millionnaires dans l’industrie technologique. Un autre problème est l’écart de marque qui en découle. Airwallex doit s’intégrer dans la réflexion des ingénieurs et des développeurs – et pas seulement des équipes financières – afin que les fondateurs l’utilisent instinctivement. « Notre marque n’est tout simplement pas encore là », a-t-il déclaré. « C’est une compétition plus difficile à gagner. »
C’est une compétition suivie de près sous différents angles. Sequoia a soutenu Airwallex très tôt – bien que l’accord ait été conclu par l’intermédiaire de Sequoia Capital China, qui s’est depuis séparé et rebaptisé Hongshan – et reste l’un des principaux actionnaires de la société. La société d’investissement Greenoaks Capital détient également des participations dans les deux sociétés. Zhang a ignoré toute suggestion de gêne autour de ces tables de plafonds qui se chevauchent. Les investisseurs, a-t-il souligné, parient sur un marché vaste.
Cela soulève néanmoins la question de la valorisation. Stripe était valorisé à 159 milliards de dollars lors d’une offre publique d’achat de février – en hausse de 74 % par rapport à l’année précédente – après avoir traité un volume total de paiements de 1,9 billion de dollars en 2025. Airwallex, évalué à 8 milliards de dollars en décembre, est évalué à environ un vingtième de cette valeur. Mais selon Zhang, le volume des paiements de Stripe n’est qu’environ six fois celui d’Airwallex, et non 20 fois. Avec une croissance annuelle de 85 % et un chiffre d’affaires de 2 milliards de dollars prévu pour l’année prochaine, Airwallex comble l’écart de revenus plus rapidement que ne le suggère l’écart de valorisation.
Que le marché finisse par le remarquer est une question différente – une question qu’une introduction en bourse, qui, selon Zhang, aura lieu dans au moins trois à cinq ans, forcerait le dévoilement.
En attendant, Zhang dit qu’il se concentre sur des objectifs à plus long terme : un million de clients d’ici 2030, 20 milliards de dollars de chiffre d’affaires annuel, un revenu moyen par client passant d’environ 12 000 à 13 000 dollars aujourd’hui à environ 20 000 dollars. Une suite de produits financiers autonomes basés sur l’IA – des agents qui non seulement font apparaître des données mais exécutent réellement des transactions – est en cours de déploiement. La thèse est qu’une décennie de données financières sur l’ensemble de la finance d’entreprise, de la collecte des revenus à la gestion de la trésorerie en passant par les paiements et les dépenses des fournisseurs, a créé un ensemble de formation qu’aucun concurrent ne peut reproduire du jour au lendemain, suggère-t-il.
Il reste maintenant à voir si tout ce travail acharné est suffisant pour grignoter la part de marché de Stripe. Pour l’instant, la compétition semble se jouer à distance. Zhang et Collison n’ont jamais été amis, mais ils étaient amicaux alors que les négociations de fusion étaient en cours il y a des années. L’année dernière, Zhang et Collison étaient tous deux présents au rassemblement annuel de Greenoaks Capital. Ils n’ont pas parlé.
