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Monter l’échelle de l’entreprise signifiait traditionnellement gérer les équipes juniors et diriger de petites divisions avant de passer beaucoup de temps. Cependant, la direction intérimaire a perdu son attrait, en particulier dans la plus jeune cohorte d’employés.
L’année dernière, dans une enquête auprès de 2 000 experts en col blanc par le recruteur Robert Walters, 800 répondants ont appelé les employés de Gen Z jusqu’à l’âge de 27 ans, dont la moitié, je ne voulais pas être un gestionnaire intermédiaire. Près de 70% ont rejeté des emplois tels que «un stress élevé, un faible salaire».
Les cadres plus âgés qualifient parfois les travailleurs plus jeunes comme paresseux ou autorisés, mais à cet égard, il n’est pas difficile de comprendre les vues de la génération de Zers. De longues heures, une lutte contre les incendies sans fin, une gestion des RH ennuyeuse sont les marqueurs habituels de ces rôles.
Les jeunes employés travaillent dur pour des salaires plus élevés, une plus grande responsabilité et un progrès de carrière, mais ils ne prennent pas l’itinéraire traditionnel. Les deux tiers des répondants au sondage ont déclaré qu’ils préfèrent la croissance de carrière individuelle à la gestion des autres.
Les générations précédentes ont égalisé le succès en écrasant les moyens d’élever des hiérarchies d’entreprise. « Les plus jeunes ne sont pas prêts à sacrifier l’organisation comme ils le faisaient auparavant », a déclaré Lucy Bissett, directrice de Robert Walters. Ils réécrivent les règles du lieu de travail et redéfinissent leurs ambitions.
Mais ce n’est pas seulement l’opposition du général Zers aux managers intermédiaires. La pandémie a forcé de nombreuses personnes de tous âges à réévaluer si les anciennes façons de travailler ont un sens. Les employés de la génération Z représentent un changement plus large, mais ils essaient simplement de parler de leurs préférences. « Ils veulent un équilibre entre vie professionnelle et vie.
La structure des entreprises en ferpteur, une plus grande capacité à freelance et une autonomie axée sur la technologie ont rendu des cheminements de carrière alternatifs plus viables. Plutôt que de jouer le rôle des managers, les jeunes travailleurs privilégient la construction de l’expertise individuelle et contrôlent leurs horaires.
Bien sûr, la situation économique plus dure oblige beaucoup à s’aligner comme leurs anciennes homologues. « La flexibilité ne signifie pas un confort garanti à tout moment », a déclaré Martin Reeves, président du BCG Henderson Institute, Think Tank. Cependant, de nombreux jeunes employés peuvent voir les lacunes de la fidélité aveugle. Ils ont vu leurs parents s’épuiser, tirer et se débattre au-delà du paysage économique. Il n’y a aucune promesse de graves pensions et de sécurité d’emploi. Il y a une faible confiance dans le leadership et le respect de l’autorité, et je ne pense pas qu’ils les protégeront en grimpant le rang.
Les cadres intermédiaires ont également des problèmes d’images. Au lieu de guider et de développer des talents, ces boss sont considérés comme des exécuteurs bureaucratiques, détenus au bureau et aux examens de performance, et des gens appliqués, a déclaré Arvinder Dhesi de la société de recherche exécutive Korn Ferry. Malgré les agents de l’intelligence artificielle qui viennent après la tâche de gestion intermédiaire, les jeunes candidats n’ont pas confiance en croyant qu’ils peuvent redéfinir ces managers, a déclaré Dhesi. En conséquence, les entreprises ont un « large éventail de possibilités non développées ».
Si les jeunes employés refusent d’intervenir dans des rôles de gestion traditionnels, les entreprises devront repenser l’émergence de pipelines de leadership. Dhesi a déclaré que les chefs d’entreprise ne sont pas obsédés par la création de managers « à partir du casting central » avec des opinions plus larges sur ce à quoi leur patron ressemble. Au lieu de cela, les entreprises devraient profiter de l’audace et de nouvelles perspectives, plutôt que de considérer les jeunes employés comme troublants et destructeurs.
Les employés de la génération Z ont également besoin d’un meilleur modèle. Aujourd’hui, la plupart des managers sont des dirigeants «accidentels», explique Ann Frank, PDG du Chartered Management Institute. Ils ne sont pas équipés pour entraîner, inspirer ou engager l’équipe. Il n’est pas surprenant que certains travailleurs de la génération Z aient réglé ou « quitte tranquillement ».
Si une entreprise veut intensifier ses jeunes talents, il doit renforcer ses managers au-dessus. Il s’agit d’une formation qui permet aux patrons de devenir de meilleurs mentors, d’émettre des objectifs plus clairs, d’avoir des cibles réalistes, de donner des commentaires directs et réguliers et de permettre aux travailleurs de prendre la responsabilité. « Si les jeunes employés sont plus enthousiastes, ils peuvent viser à devenir des managers », a déclaré Franke.
Si une entreprise ne s’adapte pas, le problème n’est pas simplement une amincissement des mains compétentes en cours de route, mais plutôt un leadership faible à tous les niveaux.
