Une croissance rapide est exaltante. C’est aussi impitoyable.
En particulier dans le domaine de l’IA, de nombreuses entreprises connaissent une croissance rapide et des changements de direction plus rapides que ne l’espéraient de nombreux fondateurs et PDG. Ce qui nécessitait autrefois une implication personnelle profonde nécessite désormais une ampleur et une ampleur considérables. La question qui se pose aux dirigeants est de savoir comment s’adapter sans perdre la mission et la magie qui ont permis à l’entreprise de décoller.
Ayant travaillé en étroite collaboration avec des PDG fondateurs et non fondateurs à chaque étape, je constate que le même schéma se répète chaque fois qu’une organisation se développe plus rapidement que les rôles de direction n’évoluent. Les atouts qui rendent les fondateurs exceptionnels au début peuvent devenir des contraintes s’ils ne réfléchissent pas intentionnellement à la manière d’assurer le leadership à mesure que l’entreprise se développe.
Voici les trois changements de direction les plus importants à mesure que les entreprises passent du lancement à l’orbite.
1. Concentrez l’attention des fondateurs sur ce qu’eux seuls peuvent faire.
Le rôle de PDG dans les grandes organisations comprend généralement un large éventail de responsabilités, allant de l’élaboration d’une stratégie à la coordination des personnes, du capital, de la culture et des relations externes.
Dans les entreprises matures, les PDG gèrent toutes leurs fonctions en partageant leur temps et en jonglant avec toutes leurs tâches. Cependant, les fondateurs et les PDG sont souvent différents. Ils ont tendance à avoir de solides atouts, comme une grande intuition du produit, un jugement technique approfondi ou un lien intuitif avec la mission. Ces atouts ne sont pas le fruit du hasard. Ils sont la raison d’être de l’entreprise.
Les meilleurs fondateurs et PDG n’abandonnent pas et n’émoussent pas leurs forces et leurs bizarreries. De nombreuses personnes continuent de se concentrer sur leurs talents uniques plutôt que de devenir un « leader généraliste ». Ils continuent de se concentrer sur les domaines dans lesquels ils ont du talent, mais ils doivent le faire à une altitude différente. Il y a un risque à s’approcher trop près de l’exécution dans le domaine qu’ils aiment le plus. Examiner chaque décision de conception, se plonger dans des discussions techniques et réécrire les spécifications du produit peut ressembler à du leadership. Mais au fil du temps, cette approche élimine des choses que seul un PDG peut faire, comme fixer une orientation, faire de gros paris et constituer un groupe de dirigeants.
Au lieu de cela, les grands fondateurs et PDG rendent leurs idées lisibles et reproductibles par d’autres. Lorsqu’une équipe comprend le modèle mental du fondateur, y compris comment peser les compromis et ce qu’il ne faut pas faire de compromis, les décisions peuvent avancer plus rapidement sans implication directe.
2. Concevoir un modèle de leadership partagé.
Lorsque les fondateurs se concentrent sur ce qu’ils font le mieux, d’autres devraient intentionnellement assumer le reste des responsabilités typiques du PDG.
En pratique, cela signifie souvent un modèle de leadership partagé. Même si ces mesures peuvent poser problème dans les entreprises traditionnelles, elles se sont révélées efficaces dans les entreprises dirigées par leurs fondateurs. De nombreuses entreprises emblématiques associent un fondateur-PDG à un chef d’entreprise, que ce soit dans un rôle de co-PDG, de président ou similaire, avec un mandat clairement différencié. Les fondateurs se concentrent souvent sur le produit, l’ingénierie et la mission, tandis que les partenaires ont la responsabilité principale de mobiliser l’organisation, de diriger les opérations et de gérer les parties prenantes externes.
Le titre n’est pas aussi important que le design. La clé est la clarté, la coordination et l’unité. Deux conditions sont essentielles. Premièrement, il doit y avoir une direction et une voix unifiées. Les désaccords sont inévitables, mais ils doivent être résolus à huis clos au sommet, plutôt que de se propager à l’ensemble de l’organisation. Deuxièmement, les gens doivent savoir qui décide quoi. Sans cette clarté, les équipes doivent tester des coutures, escalader de manière sélective et rechercher des réponses alternatives.
Lorsqu’il est conçu correctement, le leadership partagé peut accélérer les choses, et non les ralentir.
3. Faites travailler les dirigeants en équipe d’entreprise.
Même avec le bon modèle de leadership, l’exécution ne se fait pas automatiquement.
Une vulnérabilité moins évoquée des entreprises à croissance rapide est que de nombreux dirigeants se retrouvent soudainement au même moment dans les emplois les plus importants de leur vie, et leurs emplois croissent aussi vite que les entreprises elles-mêmes.
Cette réalité requiert du jugement et non de l’héroïsme. Un agent stabilisateur consiste pour l’entreprise à doter l’équipe de quelques dirigeants qui ont déjà acquis de l’expérience dans des entreprises avec plusieurs longueurs d’avance sur leur situation actuelle. Ils disposent d’une reconnaissance de formes pour prédire ce qui va se passer et déterminer où les entreprises ont tendance à échouer, quels problèmes nécessitent une attention particulière et à quel moment.
Il est tout aussi important de changer la manière dont les dirigeants se comportent. À mesure que les entreprises se développent, les équipes dirigeantes doivent passer de l’excellence fonctionnelle au leadership d’entreprise. Les dirigeants qui étaient autrefois récompensés pour leurs optimisations dans leur domaine doivent désormais savoir comment peser les effets de deuxième et de troisième ordre et déterminer les compromis globaux. Si les équipes ne procèdent pas à ce changement, la prise de décision stagne, s’intensifie ou se fragmente. L’élan ralentit. Le PDG devient l’intégrateur par défaut et finalement le goulot d’étranglement. Le génie est rarement ce qui sépare les grandes équipes de leadership des grandes équipes de leadership. C’est une discipline, la capacité de penser au-delà des silos, de décider ensemble et d’avancer avec cohérence.
Les dirigeants des périodes de croissance rapide sont confrontés aux mêmes questions. Est-ce qu’ils font évoluer leurs méthodes de leadership, ou s’appuient-ils sur les instincts qui fonctionnaient lorsque l’entreprise était petite ? La réponse déterminera non seulement la vitesse de déplacement de la fusée, mais également la distance qu’elle peut atteindre.
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