Lorsqu’un client demande de l’aide au comptoir d’un fast-food et que l’employé adolescent répond avec un regard vide et impassible, il est facile de considérer cela comme une mauvaise journée. Lorsque quelque chose se produit suffisamment pour mériter une page Wikipédia à part entière, cela devient une tendance sur le marché du travail.
Le « regard de la génération Z » (le regard vide et insensible que les jeunes travailleurs donnent au lieu d’une reconnaissance verbale) est devenu viral au milieu de l’année 2025, déclenchant un débat houleux sur TikTok, LinkedIn et dans les services des ressources humaines à travers le pays. Quelques mois plus tard, une tendance similaire est arrivée. Il s’agit d’une expression vide de sens que le New York Times décrit comme « comme une carpe Ativan », une « moue de la génération Z », une pose définie par une indifférence volontaire et une performance étudiée de non-agir.
Ensemble, ils racontent l’histoire de cette génération, désormais inondée d’emplois de premier échelon dans les plus grandes entreprises américaines, et ce qu’ils ont priorisé.
Choc des cultures professionnelles
Pour comprendre pourquoi le regard s’inscrit comme un tel dérangement, il est utile d’examiner les normes professionnelles avec lesquelles il se heurte. Les baby-boomers, qui occupent désormais une part importante des postes de direction et de direction, ont bâti leur carrière dans des cultures de travail définies par la formalité, la hiérarchie et les relations personnelles cultivées en face à face. Selon une étude compilée par ClarityHR, l’étiquette professionnelle de cette génération est « profondément ancrée dans la formalité, le respect de l’autorité et les relations personnelles développées au fil du temps », en mettant l’accent sur la ponctualité, les horaires de travail structurés et les interactions en face à face. Pour les managers baby-boomers, regarder fixement sans dire au lieu de dire bonjour n’est pas seulement gênant, c’est également considéré comme une violation fondamentale du contrat professionnel.
La génération Millennials, la génération précédant immédiatement la génération Z, a favorisé la flexibilité et l’authenticité dans leur culture d’entreprise, mais ils internalisent encore largement l’enthousiasme. Ainsi, même s’ils voulaient un travail significatif, ils se sont présentés. Selon une étude réalisée par l’Executive Education Program de l’Université de Californie à Berkeley, les normes de communication de chaque génération ont été « façonnées par les avancées technologiques et les changements culturels vécus au cours de leurs années de formation ». Cela signifie qu’aujourd’hui, les managers et les employés de la génération Z opèrent souvent selon des stratégies instinctives très différentes.
La génération Z, en revanche, est entrée sur le marché du travail avec des empreintes psychologiques particulières de la pandémie, perturbant sa dernière année de lycée et ses débuts à l’université, périodes où la sociabilité professionnelle se forme généralement.
Ce que montrent les données
La génération Z représente actuellement près de 30 % de la main-d’œuvre américaine, et cette proportion augmentera à mesure que les baby-boomers prendront leur retraite. En conséquence, leur comportement au travail devient moins une curiosité culturelle qu’un problème structurel, déjà présent dans les états financiers des entreprises, les budgets des ressources humaines et les programmes de formation en gestion.
Une étude réalisée en 2024 par Intelligent.com a révélé que 6 entreprises sur 10 évitaient d’embaucher des candidats de la génération Z en raison de préoccupations liées au professionnalisme. Certains des problèmes les plus fréquemment cités incluent de mauvaises compétences en communication, le manque de contact visuel et l’incapacité de s’engager dans une conversation de base au travail. Ces comportements correspondent presque exactement à ce que décrit réellement le regard de la génération Z.
Ce qui n’est pas clair dans cette recherche, cependant, c’est le coût de l’évitement. Les données Gallup montrent que les employés désengagés, une catégorie représentée de manière disproportionnée par la génération Z, coûtent aux entreprises l’équivalent de 18 % de la masse salariale annuelle. De plus, selon une étude Gallup, la génération Z connaîtra la plus forte baisse de son engagement au travail de toutes les générations en 2024, soit une baisse de 5 points de pourcentage en un an. Les calculs financiers sont impitoyables. Une génération qui représente près d’un tiers de la main-d’œuvre et qui quitte activement le marché du travail ne freine pas seulement les équipes individuelles. Cela devient complexe dans toute l’organisation.
Le piège de l’annulation
Lorsque les responsables du recrutement et les dirigeants répondent à ce regard par un licenciement plutôt que par un diagnostic, un type particulier de dommage institutionnel se produit. Les entreprises qui ciblent ou écartent silencieusement les candidats et les employés de la génération Z en fonction de leur style de communication ne résoudront pas le problème et ne feront que retarder un problème plus grave.
Les organisations qui ne parviennent pas à impliquer cette génération sont confrontées à des effets en cascade en aval, notamment des coûts de recrutement plus élevés, une marque employeur affaiblie et des viviers de talents qui sont perturbés avant de pouvoir se développer. La génération Z devrait représenter 30 % de la main-d’œuvre mondiale d’ici 2030, et les entreprises qui les écartent aujourd’hui privent systématiquement leurs futurs postes de direction. Les employés débutants qui seront licenciés pour incompétence professionnelle en 2025 seront des cadres supérieurs et des chefs de service en 2035 et 2040. Les organisations qui investissent pour combler les lacunes auront les premiers droits sur eux.
Il y a aussi des frais d’annulation. Selon une étude de Randstad, l’ancienneté moyenne de la génération Z au cours des cinq premières années de sa carrière n’est que de 1,1 an, un chiffre qui marque déjà une divergence spectaculaire par rapport à la génération Y (1,8 ans), à la génération X (2,8 ans) et aux baby-boomers (2,9 ans). Lorsque les dirigeants réagissent aux premiers signaux de désengagement par de la frustration plutôt que par une intervention organisationnelle, le désengagement s’accélère. L’étude 2025 de Deloitte a révélé que 59 % des travailleurs de la génération Z prévoient de quitter leur emploi actuel d’ici deux ans s’il n’y a pas d’alignement sur les valeurs et les opportunités de croissance. Les managers qui lisent les regards comme un comportement et passent à autre chose commencent souvent simplement le compte à rebours avant le départ.
Dans le commerce de détail et l’hôtellerie
Ce regard est plus évident et plus coûteux dans les secteurs en contact direct avec les clients. Chick-fil-A, qui a adopté le célèbre protocole « My Pleasure » du Ritz-Carlton il y a plus de 20 ans, a placé la chaleur scénarisée au cœur de sa marque, faisant de l’expression une pierre de touche culturelle virale. TikTok regorge de sketchs sur des employés qui oublient de prononcer cette phrase. Le fait qu’une phrase de service client de deux mots puisse générer des millions de vues montre à quel point la chaleur intentionnelle est devenue rare dans le service client.
Walmart dépensera environ 1 milliard de dollars en formation professionnelle d’ici 2026 et a déjà exposé plus d’un million d’employés à des simulations VR de scénarios de service client. Cet investissement montre à quel point les employeurs ne peuvent plus tenir pour acquis les comportements de base en matière de services. Selon Gartner, 40 % des responsables RH de tous secteurs considèrent la formation en communication comme une priorité absolue en matière d’apprentissage et de développement en 2025. C’est un chiffre qui aurait été impensable il y a 10 ans.
au bureau
Je ne peux pas m’empêcher de regarder le comptoir de service. Un rapport de CNBC de juillet 2025 présente des PDG avertissant que leurs actions « se retourneront contre les employés de la génération Z, non pas parce que les managers ne s’adapteront pas, mais parce que leur regard sera perçu comme décourageant pendant les moments les plus importants, tels que les évaluations de performances, les réunions avec les clients et les collaborations interfonctionnelles.
Goldman Sachs et JPMorgan Chase & Co. ont imposé des mandats stricts de retour au pouvoir, en partie pour rétablir des normes professionnelles en personne qui se sont érodées pendant la pandémie, ont déclaré leurs dirigeants. Les chercheurs de la Northeastern University pensent que cette même période a retardé le développement de la communication formative parmi les travailleurs qui ont fréquenté l’école secondaire et l’université pendant le confinement dû au coronavirus.
économie de l’image
Les deux tendances se caractérisent par des investissements sélectifs et non par l’indifférence. Les employés de la génération Z qui restent inactifs lors des briefings de quart rentrent souvent chez eux et créent un contenu soigné et engageant pour les chaînes de leur marque personnelle. La moue est une expression esthétique de la même énergie. Cette génération a passé des années à maîtriser l’art de se présenter au public numérique, se rebellant souvent contre une sorte de « méchanceté millénaire » caractérisée par une ambition ambitieuse de plaire, utilisant l’authenticité et le détachement comme monnaie d’échange. Aujourd’hui, les mêmes valeurs sont mises en œuvre sur le lieu de travail, où un système opérationnel de chaleur et d’enthousiasme est toujours en place.
Psychology Today a soutenu que la désensibilisation d’une éducation numérique saturée de contenu pourrait être la cause profonde de l’aplatissement de l’influence sociale dans le monde professionnel. Mais l’essentiel reste le même. Les entreprises nécessitent souvent une approche différente.
Calcul du PDG
L’analyse de rentabilisation qui justifie d’envisager sérieusement ces deux tendances est simple. Le rapport sur la main-d’œuvre 2024 de McKinsey a identifié les compétences en communication et en relations interpersonnelles comme le plus grand écart en matière d’embauche de débutants dans tous les secteurs, dépassant pour la première fois le manque de compétences techniques. Les entreprises qui ne parviennent pas à combler l’écart grâce à une formation systématique risquent un taux de rotation élevé, des scores de satisfaction client inférieurs et un manque de développement des jeunes talents nécessaires pour occuper des postes de direction d’ici 10 ans.
Les coûts de l’inaction ne sont pas abstraits. Selon une étude sur la main-d’œuvre réalisée par Wiser, les employés désengagés sont 20 % moins performants et sont six fois moins créatifs au quotidien que les employés désengagés. Pendant ce temps, 86 % des travailleurs de la génération Z déclarent qu’un sentiment d’utilité est important pour la satisfaction au travail, selon une étude de Deloitte. Un déficit d’engagement se transforme souvent en déficit de leadership. Les organisations qui traitent le contact visuel comme une curiosité RH plutôt que comme un signal stratégique choisissent en fait d’absorber la perte de productivité plutôt que de s’attaquer à ses causes.
La moue et le regard fixe ne disparaissent jamais. Pour les PDG des entreprises Fortune 500, la question n’est plus de savoir s’ils doivent prendre leurs idées au sérieux, mais à quelle vitesse ils pourront construire des systèmes pour cette génération, plus rapidement que leurs concurrents.
Dans cet article, les journalistes de Fortune ont utilisé l’IA générative comme outil d’enquête. Les rédacteurs ont vérifié l’exactitude des informations avant leur publication.
