Lorsque Steve Jobs a eu besoin d’un écran en verre pour son premier iPhone en 2007, il ne s’est pas contenté de le commander auprès de Corning. Il a mis les PDG au défi de faire face à leurs propres craintes de ne pas produire suffisamment.
Wendell Weeks, qui a dirigé pendant 20 ans l’entreprise de science du verre et des matériaux, vieille de 175 ans, a récemment partagé une conversation cruciale qui a contribué à définir les produits les plus réussis d’Apple. Weeks est apparu sur le podcast « Leadership Next » de Fortune avec les animatrices Diane Brady et Kristin Stoller et a révélé comment Jobs l’avait manipulé pour qu’il assume des tâches apparemment impossibles.
L’histoire a commencé après que M. Weeks ait présenté pour la première fois à M. Jobs une autre innovation : un laser vert synthétique qui pourrait transformer les smartphones en projecteurs. M. Jobs a catégoriquement rejeté cette idée. « C’est l’idée la plus stupide que j’ai jamais eue dans ma vie », se souvient Weeks en disant à Jobs. Mais Jobs a vu le potentiel des capacités technologiques de Corning et a finalement contacté Weeks au sujet de la création d’un écran en verre durable pour l’iPhone.
Le défi était immense. Jobs souhaitait produire en masse du verre résistant aux rayures dans un délai de six mois en prévision de la sortie de l’iPhone en juin 2007. Weeks a déclaré que Corning avait inventé un matériau qui pouvait fonctionner, le Gorilla Glass, mais qu’il n’avait pas la capacité de fabrication pour le produire à grande échelle.
Le conseil d’administration de M. Weeks, inquiet du fait que Corning ne puisse à lui seul répondre aux besoins d’Apple, lui a ordonné de suggérer un deuxième fournisseur à M. Jobs. « Steve et moi sommes assis seuls et il dit : ‘Non, tu vas tout faire' », a déclaré Weeks. « Et ils disent : ‘Je ne peux vraiment pas faire ce que je dis.' »
À ce stade, Jobs a lancé un défi : « Savez-vous quel est votre problème ? » a demandé M. Jobs. Lorsque Weeks a admis qu’il ne le savait pas, Jobs a poursuivi : « Vous avez peur. Vous avez peur que je lance le plus gros produit de tous les temps, et je ne peux pas le faire parce que vous avez échoué. Je vais vous vider. »
M. Jobs a reconnu qu’il s’agissait d’une préoccupation légitime : « La vérité est que je le ferai, c’est vrai. Si vous échouez, je le ferai », a déclaré M. Weeks, mais il a ensuite complètement recadré la conversation.
« Mais regarde ce que tu fais », lui dit Jobs. « Vous donnez la priorité à votre réputation. Vous craignez de vous faire mal paraître et vous repoussez la grandeur de vos employés. Imaginez ce qu’ils ressentent. Tous les gens qui travaillent dans l’usine de Harrodsburg, dans le Kentucky, tous les investisseurs… Vous vous placez au-dessus d’eux, au-dessus de votre entreprise. »
Cette déclaration était juste. « Et je leur ai dit : ‘Vous avez raison. C’est malheureux. Et je vais aller le réparer' », a déclaré Weeks à Fortune. « Et nous sommes partis et avons dit : ‘Oui.’
jeu rentable
Le pari a été largement récompensé. Corning a converti une usine à Harrodsburg, dans le Kentucky, construite à l’origine dans les années 1950 pour des produits liés à la guerre froide, afin de fabriquer les premiers écrans en verre pour iPhone. Depuis, l’usine est restée au cœur de la chaîne d’approvisionnement d’Apple. En août 2025, Apple a annoncé un engagement de 2,5 milliards de dollars pour produire tous les verres de protection pour iPhone et Apple Watch dans ses installations. C’est la première fois que 100 % des verres de protection d’Apple seront fabriqués aux États-Unis.
L’investissement triplera la capacité de production de Harrodsburg et augmentera sa main d’œuvre de 50 %, ajoutant au moins 200 emplois de production et d’ingénierie par heure. Apple et Corning prévoient également de créer un centre d’innovation Apple-Corning dans l’usine afin de développer des matériaux avancés pour les futurs produits.
Le PDG d’Apple, Tim Cook, a déclaré que le partenariat créerait « la ligne de production la plus grande et la plus avancée jamais construite pour le verre pour smartphone », ajoutant : « Peu importe où vous vous trouvez dans le monde, les clients qui achètent un nouvel iPhone ou une nouvelle Apple Watch recevront du verre de précision fabriqué ici même dans le Kentucky.
Au cours de plusieurs semaines, les leçons de Jobs se sont étendues au-delà de ce seul accord. En réfléchissant à ce qui distingue les grands entrepreneurs, il s’est concentré sur leur rapport au risque. « La plupart d’entre nous considèrent le risque comme un moyen de nous faire passer pour stupides », a déclaré Weeks sur le podcast. Mais Jobs « a regardé les choses très franchement et s’est montré totalement intrépide ».
Cette anecdote illustre également la philosophie de leadership que Weeks a maintenue tout au long de son mandat. « Fondamentalement, tout acte de création est un acte de passion », a-t-il déclaré. « Il ne s’agit pas d’un cadre logique impitoyable. »
chemin vers le leadership
M. Weeks a rejoint Corning en 1983 après un bref passage chez PricewaterhouseCoopers et est devenu PDG en 2005. Le chemin vers le leadership n’a pas été sans revers. À la fin des années 1990, il dirigeait la division fibre optique de Corning et a investi massivement dans l’infrastructure Internet pendant le boom technologique. Lorsque la bulle Internet a éclaté en 2001, le cours de l’action Corning a chuté d’environ 100 dollars à 1 dollar par action, effaçant 99 pour cent de sa valeur.
Weeks se souvient avoir demandé aux dirigeants de l’entreprise de ne pas le licencier. « J’ai dit : ‘Je suis enchaîné à une roue ici. Je peux être concierge ou autre, et je serai là jusqu’à ce que le problème soit résolu. » Ils ont dit : « Eh bien, je suppose que je ne serai pas concierge. » Nous voulons que vous soyez président », a-t-il déclaré au magazine Fortune.
Le pari de la fibre optique s’est finalement révélé prémonitoire. La technologie représente désormais 30 % du chiffre d’affaires de Corning et connaît une croissance rapide avec l’essor de l’intelligence artificielle et des centres de données. En octobre 2024, Corning a annoncé un accord pluriannuel d’un milliard de dollars sur la fibre de nouvelle génération avec AT&T. La capitalisation boursière de la société est d’environ 71 milliards de dollars.
Weeks, qui siège au conseil d’administration d’Amazon et détient 44 brevets américains, a déclaré que le leadership consiste fondamentalement à servir et non à commander. « Je pense que parce que nous consommons énormément, qu’il s’agisse d’affaires, de malbouffe, de littérature, etc., les dirigeants exagèrent l’idée selon laquelle le leadership est fondamentalement un acte de service », dit-il. « Et chaque fois que vous inversez cela et que c’est vous qui êtes servi à la place, à ce moment-là, vous perdez le plan. »
Weeks, né à Scranton, en Pennsylvanie, d’un père plombier et d’une mère secrétaire, a déclaré que ses deux parents étaient alcooliques et attribue à la culture de Corning le mérite d’avoir façonné son approche. « Quand vous avez cela dans votre parcours, vous savez que vous avez un parcours assez chaotique », a-t-il déclaré. « J’ai eu la chance d’avoir toujours été assez intelligent pour comprendre que si vous voulez être un homme meilleur, vous devez vous associer à de meilleures personnes. »
Regardez la conversation complète entre Fortune et Wendell Weeks ci-dessous.
