Un hôtel vit déjà bien avant d’accueillir ses premiers clients. La gouvernante fait sa ronde avant l’aube, le personnel de cuisine répète les plats qui n’ont pas encore été commandés et la concierge prépare la journée.
Cette initiative invisible prend désormais de l’ampleur à mesure que le secteur du voyage en Asie du Sud-Est se développe à un rythme sans précédent. L’industrie hôtelière de la région devrait passer de 136 milliards de dollars en 2024 à environ 208 milliards de dollars d’ici 2033, selon le cabinet d’études de marché Deep Market Insights.
La construction d’hôtels dans la région Asie-Pacifique atteint un niveau record, selon le rapport Pipeline Trends de Lodging Econometrics. Fin 2025, le pipeline de la région (hors Chine) comptait plus de 2 200 projets et plus de 430 000 chambres, soit une augmentation d’environ 9 % des projets et de 6 % des chambres d’une année sur l’autre. Le Vietnam, la Thaïlande et l’Indonésie sont notamment les marchés les plus actifs.
Ce sont les gens, et non le béton ou le capital, qui deviennent la principale contrainte à la croissance. Les hôteliers de la région Asie-Pacifique signalent une pénurie persistante de talents, avec un roulement de personnel élevé et des salaires élevés dans d’autres secteurs, ce qui rend les postes en contact avec les clients les plus difficiles à embaucher. Rien qu’à Singapour, une analyse récente suggère que les pénuries de main d’œuvre pourraient encore freiner la croissance du secteur hôtelier d’environ 1,4 point de pourcentage, érodant les bénéfices d’une expansion annuelle attendue de 6 % alors que la pénurie de main d’œuvre persiste.
Pour les entreprises hôtelières d’Asie du Sud-Est, le véritable défi de la prochaine décennie ne sera pas de savoir à quelle vitesse elles pourront construire des hôtels, mais de savoir si elles seront en mesure de les doter en personnel.
Quand toutes les industries veulent les mêmes travailleurs
Pour la toute première fois, une marque hôtelière se classe en tête des 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler en Asie du Sud-Est, avec Hilton, Capella Hotels and Resorts et Marriott International dans le top 10.
Pour Hilton, basé aux États-Unis, le défi est celui de l’échelle. La société a ouvert son 1 000e hôtel en Asie-Pacifique en 2024, grâce à un taux de croissance annuel composé de 25 % sur cinq ans dans la région et à une feuille de route comprenant des stations balnéaires de luxe et des immeubles de bureaux rénovés.
Si Hilton veut atteindre ses objectifs de croissance, il devra pourvoir au moins 30 000 nouveaux postes dans la région au cours des cinq prochaines années. Cela a contraint Mary Hogg, directrice régionale principale des ressources humaines pour l’Asie du Sud-Est, à repenser la façon dont Hilton rivalise pour attirer les talents.
« Nous sommes toujours confrontés à une pénurie de talents », dit-elle. « Nous constatons une croissance organique partout et une concurrence croissante dans le secteur des talents. Nous avons dû déployer encore plus d’efforts dans le marketing de recrutement pour atteindre des personnes qui n’auraient peut-être pas envisagé l’hôtellerie auparavant.
Hilton tente désormais de faire valoir que l’hôtellerie peut devenir une carrière à long terme, et non seulement un travail provisoire, pour les jeunes travailleurs d’Asie du Sud-Est. « Nous voulons leur montrer qu’il s’agit d’une carrière aux multiples facettes qui peut évoluer et évoluer avec vous. Vous pourriez commencer à la réception et finir par créer des expériences clients à l’autre bout du monde ou travailler dans le marketing. »
Mais Hogg sait que la stratégie de marque ne résoudra pas le problème à elle seule. « La tâche la plus importante consiste à prendre soin de nos employés et à veiller à ce que la vie quotidienne des membres de notre équipe soit la meilleure possible », dit-elle.
Les employeurs du secteur hôtelier d’Asie du Sud-Est entrent dans une ère de grande confiance envers leurs employés, les principaux groupes hôteliers étant classés parmi les meilleurs lieux de travail de la région, selon les données des meilleurs lieux de travail en Asie du Sud-Est. Cependant, dans tous les secteurs, les employés évaluent toujours les perspectives de rémunération, de développement et d’équité comme étant inférieures à celles de secteurs tels que les services professionnels et la technologie, un écart de perception qui est important dans un marché du travail tendu.
Plus des deux tiers des employeurs d’Asie du Sud-Est signalent désormais une pénurie de talents, ce qui rend encore plus difficile pour les marques hôtelières de se démarquer alors qu’elles augmentent les salaires et la flexibilité pour rivaliser.
Comment 1 000 hôtels élargissent leur « ambiance familiale »
Sur le marché des boutiques de luxe, la marge d’erreur est encore plus étroite. Pour des marques comme Capella Hotel Group, qui prévoit de doubler son portefeuille d’ici 2030, une ouverture ratée pourrait leur coûter bien plus cher qu’un retard.
Richmond Kwok, directeur principal des ressources humaines, de l’apprentissage et du développement chez Capella, affirme que « la traduction plutôt que la répétition » est la clé du développement de la culture de bureau.
« Le défi est de garantir que nos valeurs soient mises en pratique de manière significative dans chaque contexte local, plutôt que dans un mandat uniforme », a-t-il ajouté. « Par exemple, des files d’attente quotidiennes ont lieu dans toutes les installations, pour apporter de la cohérence dans notre façon de travailler tout en tenant compte des nuances locales. »
Pendant ce temps, l’histoire des talents de Marriott est façonnée par des pivots et des mouvements internes au sein de sa vaste empreinte existante. Au Vietnam et en Malaisie, la société se développe rapidement en changeant de pavillon ses propriétés et en ajoutant des dizaines d’hôtels à son portefeuille déjà diversifié.
Le défi pour les grands opérateurs est de persuader les gens de choisir l’hôtellerie plutôt que d’autres secteurs, souvent moins exigeants.
« Il ne fait aucun doute que la concurrence est très forte », déclare Emma Jones, vice-présidente des ressources humaines de Marriott pour la région Asie-Pacifique (hors Chine). Elle considère néanmoins la culture de Marriott comme un atout pour ses opérations régionales. « Nous disposons d’équipes nationales dédiées et de responsables RH et financiers locaux qui soutiennent les propriétés dès le premier jour et font une réelle différence en étant proches du contexte local. »
Jones insiste sur le fait que Marriott n’a pas changé sa philosophie de base, même si la société hôtelière célèbre son 100e anniversaire. « Peu importe le nombre de propriétés que nous possédons, nos employés parlent de se sentir comme une famille lorsqu’ils travaillent dans nos hôtels. »
Acquisition de diplômes suisses et autres stratégies de rétention en Moldavie
Dans les entreprises certifiées Great Place To Work en Asie du Sud-Est, notamment Hilton, Capella et Marriott, une culture forte est clairement un moteur de fidélisation et de croissance des employés. Les employés qui sont tout à fait d’accord avec l’existence d’opportunités d’évolution sont quatre fois plus susceptibles de déclarer qu’ils ont l’intention de rester sur le long terme.
Hilton et Marriott investissent massivement dans l’éducation dans le cadre d’une stratégie à long terme. Grâce à des partenariats avec des écoles hôtelières et à de vastes programmes de stages, l’entreprise recrute chaque année des dizaines de milliers d’employés en début de carrière dans des hôtels d’Asie du Sud-Est.
Pour Capella, l’éducation est aussi une question d’impact sur la communauté. Le partenariat du Groupe avec l’EHL Hospitality Business School, ouvert à Patina Maldives en 2022, offre aux Maldiviens locaux des qualifications professionnelles accréditées en Suisse tout en apprenant sur le tas. «C’est la preuve qu’une formation hôtelière de classe mondiale peut être dispensée là où les gens vivent et travaillent», déclare Koch.
Comme d’autres entreprises, Koch réfléchit à l’automatisation et pense que l’IA jouera un rôle de soutien dans les hôtels. « Nous considérons l’automatisation comme un catalyseur de connexion humaine », dit-il. « Cela permet aux collègues de se concentrer sur des interactions significatives avec les invités. »
Même si l’industrie commence à automatiser davantage les opérations en arrière-plan, les hôtels continueront de s’appuyer sur un personnel de première ligne capable de lire une chambre, de désamorcer une crise et de transformer un séjour en une histoire, d’autant plus que les jeunes voyageurs recherchent des vacances plus personnalisées et axées sur l’expérience.
« Même si nous nous retrouvons avec un hôtel entièrement géré par des robots, nous avons toujours besoin d’humains pour l’imaginer, et nous avons besoin d’humains pour y rester. L’hospitalité sera toujours un travail humain », déclare Hogg.
