De nombreuses organisations investissent massivement dans la technologie, mais peinent encore à traduire ces investissements en progrès mesurables. Pour Michael Rustom, consultant de longue date en solutions technologiques, le problème n’est pas l’accès aux outils innovants, mais la manière dont les entreprises intègrent la technologie dans la prise de décision, la responsabilité et l’exécution quotidienne. Dans cette conversation, Rustom explique comment les équipes de direction peuvent utiliser la technologie plus efficacement au sein de leur organisation pour soutenir les objectifs de l’entreprise et une croissance durable.
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Q : Lorsque les entreprises déclarent vouloir « utiliser la technologie pour se développer », que veulent-elles généralement dire ? Et où voyez-vous que la pensée va mal ?
MICHAEL RUSTOM :
La plupart du temps, il s’agit d’une déclaration imprécise. Ce qu’ils veulent généralement dire, c’est qu’ils veulent que la technologie résolve des problèmes tels qu’une croissance lente, un manque de visibilité ou un désalignement entre les équipes. Mais ils n’ont pas défini à quoi ressemble réellement le succès. L’erreur est de traiter la technologie comme une stratégie plutôt que comme un outil. Les logiciels ne créent pas de croissance à eux seuls. La croissance vient de meilleures décisions, d’un feedback plus rapide et d’une exécution cohérente. La technologie devrait soutenir directement ces résultats. Si les dirigeants ne peuvent pas indiquer une décision spécifique qui pourrait s’améliorer grâce à un système, alors l’investissement est déjà mal aligné. Je vois souvent des entreprises adopter de nouvelles plateformes tout en gardant les mêmes habitudes. Ils s’appuient toujours sur leur intuition et débattent toujours des chiffres lors des réunions. Ils réagissent au lieu de planifier. Dans ce cas, la technologie ne fait qu’ajouter à la complexité sans changer aucun des comportements qui les freinaient au départ.
Q : Lorsque vous commencez à travailler avec une équipe de direction, quelle est la première chose que vous évaluez en interne ?
MICHAEL RUSTOM :
Je commence par examiner la manière dont l’information circule dans l’organisation. Il ne s’agit pas de savoir de quels systèmes ils disposent, mais de la manière dont les données passent réellement de la ligne de front aux dirigeants et vice-versa. Dans de nombreuses entreprises, les données existent en silos. Les ventes ont une version, les opérations une autre et la finance une autre. Chaque équipe optimise localement, mais la direction doit assembler des fragments. Cela ralentit les décisions et crée des tensions parce que les gens ne sont pas alignés sur les mêmes faits. L’objectif est de créer une image opérationnelle partagée. Pas un tableau de bord massif avec tout, mais un petit nombre de mesures qui reflètent les véritables priorités de l’entreprise. Une fois ces mesures visibles, vous avez des réunions et des débats plus productifs et la productivité s’améliore presque immédiatement.
Q : Comment la technologie peut-elle être utilisée pour améliorer l’exécution ?
MICHAEL RUSTOM :
La technologie vise à améliorer la clarté des objectifs, de l’appropriation et des indicateurs de progrès. Par exemple, si une entreprise a un objectif de croissance, la technologie devrait aider les équipes à voir à chaque instant si les actions contribuent à cet objectif. Lorsque les gens peuvent voir le lien entre ce qu’ils font et le résultat qui intéresse l’entreprise, les performances deviennent beaucoup plus cohérentes. Une autre chose souvent négligée est celle des boucles de rétroaction. La technologie devrait réduire le délai entre l’action et la compréhension. Si les équipes réalisent que quelque chose ne fonctionne pas à la fin d’un trimestre, il est déjà trop tard. Les systèmes qui révèlent rapidement les problèmes problématiques permettent aux dirigeants de s’adapter sans panique ni correction excessive.
Q : À mesure que les entreprises évoluent, comment leur relation avec la technologie doit-elle changer ?
MICHAEL RUSTOM :
Les entreprises en démarrage s’appuient fortement sur l’intuition, et c’est approprié. Les fondateurs sont proches des clients, des produits et des problèmes. Mais à mesure que l’organisation se développe, cette intuition devient moins fiable car personne ne voit plus l’ensemble du système. À ce stade, la technologie devient moins une question de vitesse que de coordination. Vous avez besoin de systèmes qui garantissent que les équipes travaillent dans la même direction, même si la complexité augmente. C’est là que les entreprises ont souvent du mal à formaliser leurs systèmes. Les gens craignent naturellement trop de bureaucratie et trouvent leur évolution chaotique et stressante. La clé est de construire une structure juste suffisante pour soutenir la croissance sans la ralentir. La technologie devrait agir comme un tissu conjonctif et non comme un mécanisme de contrôle. Lorsqu’elle est bien réalisée, cela augmente en fait l’autonomie, car les gens n’ont pas besoin d’une surveillance constante pour rester alignés.
Q : Comment savoir quand la technologie apporte réellement de la valeur au sein d’une organisation ?
MICHAEL RUSTOM : Je regarde la qualité des décisions prises et la rapidité avec laquelle elles les prennent. Les dirigeants passent-ils moins de temps à discuter des données et plus de temps à agir en conséquence ? Les problèmes sont-ils moins nombreux parce que les équipes peuvent les résoudre plus tôt ? Un autre signal fiable est focalisé. Des systèmes efficaces aident les entreprises à dire « non » plus rapidement. Lorsque la technologie clarifie les priorités, les équipes cessent de courir après chaque opportunité et commencent à investir leur énergie là où cela compte le plus. En fin de compte, le succès ne consiste pas à disposer des outils les plus avancés. Il s’agit de savoir si la technologie aide l’organisation à exécuter sa stratégie avec moins de frictions. Lorsque cela se produit, la croissance cesse de paraître forcée et commence à se sentir méritée.
