Philip Morris International (PMI) connaît une réinvention ambitieuse pour se repositionner autour des alternatives au sevrage tabagique aux États-Unis, tout en continuant à supporter le poids financier de son activité mondiale de cigarettes. L’entreprise de tabac, d’une valeur d’environ 280 milliards de dollars, surtout connue pour sa marque Marlboro, affirme qu’elle prévoit de générer plus des deux tiers de son chiffre d’affaires net grâce à des alternatives sans fumée d’ici 2030. Il s’agit d’une transition subtile. Pour y parvenir, PMI devra construire de nouveaux moteurs de croissance tout en maintenant la base de revenus permettant une transformation à grande échelle.
Seth Kaufman, directeur commercial de PMI aux États-Unis, considère cette stratégie comme un rare alignement entre la croissance de l’entreprise et les objectifs de santé publique. Le discours est simple, dit-il. Des millions d’adultes consomment encore de la nicotine et PMI souhaite qu’ils passent de la cigarette à des alternatives pour arrêter de fumer. Kaufman souligne l’ampleur de cette opportunité. « Il y a 45 millions d’utilisateurs de nicotine d’âge légal aux États-Unis, et plus de 30 millions d’entre eux consomment encore de la nicotine sous sa forme la plus nocive. » En théorie, en aidant ces utilisateurs à faire le changement, vous pouvez développer votre entreprise tout en faisant progresser le discours sur la réduction des risques.
Cette promesse est au cœur du positionnement public de PMI, mais elle révèle aussi des tensions sous-jacentes. PMI se présente comme une entreprise sans fumée aux États-Unis, avec son portefeuille axé sur les alternatives plutôt que sur les cigarettes. Toutefois, les produits inflammables restent une source majeure de revenus à l’échelle internationale. L’entreprise affirme que les revenus de ses produits traditionnels soutiennent l’investissement et l’expansion de sa plateforme sans fumée, que ses partisans considèrent comme une voie vers la transition, mais les critiques soutiennent que PMI peut continuer à tirer profit des cigarettes sur certains marchés tout en se positionnant comme un innovateur axé sur la santé sur d’autres.
La manière dont PMI gérera ces tensions dépendra en grande partie de la stratégie de consommation qui guidera ses activités aux États-Unis.
L’approche de Kaufman en matière de création de marque reflète une carrière passée dans un secteur fondé sur la consommation répétée. Avant de se lancer dans la nicotine, il a travaillé sur des catégories qui dépendent de la création d’un comportement répété et d’un attachement émotionnel à une marque, comme les sodas, le café et le vin.
Ces entreprises réussissent en façonnant la manière dont leurs produits s’intègrent dans la vie quotidienne, brouillant parfois la frontière entre vie quotidienne et dépendance. Ce contexte est évident dans la manière dont il parle aujourd’hui de stratégie. « Il faut toujours, toujours commencer par le consommateur », dit-il, en mettant l’accent sur la curiosité, l’empathie et l’identification des besoins non satisfaits. Ce cadre est une réflexion classique sur les biens de consommation emballés appliquée à l’une des catégories les plus scrutées du monde des affaires.
PMI affirme que la croissance de l’entreprise repose sur la conversion plutôt que sur l’expansion, en mettant l’accent sur les utilisateurs adultes de nicotine existants plutôt que sur la création de nouveaux utilisateurs de nicotine. Kaufman explique que les opportunités sont intégrées à la mission. « En fait, la croissance est inhérente à cette mission, car il existe un public à qui nous pouvons parler et nous pouvons l’aider à faire de meilleurs choix. » Cette logique fonctionne alors que des millions de fumeurs sont prêts à franchir le pas. Une question ouverte est de savoir ce qui se passe lorsque ce pool diminue. Il existe un plafond naturel à la croissance basée sur la conversion, et la pression exercée pour continuer à générer des revenus pourrait à terme entrer en conflit avec les politiques de santé publique de l’entreprise.
La culture complique également l’histoire, dans la mesure où PMI ne l’a pas entièrement scénarisée. Les sachets de nicotine comme Zen sont désormais étroitement associés aux environnements de travail très stressants, en particulier dans les secteurs financier et technologique, où ils sont fréquemment considérés comme contribuant à améliorer la productivité. Kaufman évite de décrire les produits en termes de performances, recadrant plutôt l’utilisation de la nicotine autour de rituels et d’occasions. Le langage se concentre sur la réduction des méfaits plutôt que sur les avantages cognitifs ou fonctionnels, ce qui pourrait présenter des risques réglementaires alors que l’entreprise cherche à maintenir sa crédibilité auprès des autorités de santé publique.
Kaufman décrit la culture croissante de Zyn comme étant motivée par les consommateurs plutôt que par la stratégie d’entreprise, créant une distance entre PMI et la culture virale en ligne entourant les produits Zyn et renforçant l’idée selon laquelle l’entreprise répond à la demande plutôt que de la piloter. « Je suis toujours surpris par le comportement des consommateurs », dit-il. « Si je n’étais pas surpris par le comportement des consommateurs, je dirais qu’il évolue si vite que je ne m’y intéresse pas assez. » Dans le même temps, Kaufman souligne que le produit s’adresse à un public plus large, au-delà des images financières et technologiques qui l’ont popularisé en ligne. Elle a déclaré que l’entreprise met l’accent sur des profils de saveurs spécifiques et adapte ses messages pour atteindre les fumeuses, car elles constituent un groupe démographique inexploité.
Au sein de PMI, le développement de produits se concentre sur l’affinement du portefeuille en fonction des commentaires des consommateurs. Kaufman souligne des lacunes dans la variété des saveurs, la force de la nicotine et les formats d’emballage pour différentes occasions. « Nous en sommes à un stade très précoce de la compréhension des besoins non satisfaits », dit-il. Cette stratégie repose sur une adaptation continue des produits aux habitudes de consommation réelles des consommateurs adultes de nicotine.
Kaufman s’est dit confiant dans la réussite de la transformation sans fumée de PMI. Fin 2025, les produits sans fumée représentaient déjà 42 % du chiffre d’affaires net sur 106 marchés. Pourtant, certaines contradictions sont difficiles à ignorer. Ainsi, l’histoire des produits sans fumée est soutenue par les revenus des combustibles ailleurs. Les stratégies de transformation promettent de la croissance mais finissent par se heurter à des limites. Et les stratégies de consommation fondées sur des habitudes agricoles sont désormais utilisées pour vendre un avenir centré sur la réduction des risques.
Le défi à venir sera de prouver que l’économie, le positionnement culturel et le récit de la santé publique restent alignés à mesure que l’entreprise avance dans son prochain chapitre.
