J’ai passé la plupart de mes vacances scolaires dans le bureau de mon père à Beyrouth. Pendant que d’autres enfants étaient à la plage ou à la montagne, je regardais un homme diriger une entreprise au cours de l’une des plus longues guerres civiles du XXe siècle.
Mon père n’a pas arrêté de travailler même lorsque notre ville était sous les bombardements. Il n’a pas arrêté de payer les gens même lorsque les banques étaient fermées. Même lorsque le contrat était techniquement inapplicable, il n’a pas cessé de tenir parole. Il est allé travailler et m’a emmené avec lui. Je le regardais chaque matin faire l’inventaire des fournisseurs ouverts, des clients pouvant être contactés et des hypothèses de la semaine précédente toujours valables. Il prenait des décisions quotidiennes basées sur cette nouvelle évaluation plutôt que sur des plans déjà rejetés.
Il avait deux obligations. Il ne s’agit pas de prétendre que le système fonctionne alors qu’il ne fonctionne pas. Pourtant, Hedid n’a pas abandonné son travail parce que le système ne fonctionnait pas. Il a fait face à ces deux réalités simultanément et a choisi une direction en fonction de celles-ci chaque jour au cours des 15 années de guerre. Je ne veux pas glorifier ce que cela m’a appris. Aucune leçon ne vaut son prix. Mais ce que j’ai appris est resté le même et a façonné toutes les entreprises que j’ai créées ou dirigées depuis.
En tant que jeune avocat, j’ai travaillé en étroite collaboration avec le défunt Premier ministre libanais Rafik Hariri en tant que vice-président exécutif de l’Autorité libanaise d’investissement et de développement (IDAL), témoignant de la puissance de son leadership fort pour transformer et réinventer le pays. J’ai porté cela à Majid Al-Futtaim, où j’ai passé la majeure partie de 20 ans à m’attaquer à ces deux impératifs à grande échelle. En tant que PDG, j’ai aidé à transformer un centre commercial unique à Dubaï en une entreprise de 15 milliards de dollars couvrant l’immobilier, la vente au détail, les loisirs et le divertissement, avec des opérations sur les marchés de l’Afrique de l’Est à l’Asie centrale. Lorsqu’on écrit sur un voyage, l’instinct est de projeter un joli récit sur une longue série de décisions prises avec des informations partielles sur le terrain.
Il n’y avait pas de plan directeur. Il y avait des principes et ils étaient appliqués avec discipline. Nous avons dit « non » à plusieurs reprises à des opportunités qui ne nous convenaient pas. À une époque où l’idée reçue était que le monde arabe était trop instable, trop petit ou trop complexe pour justifier la patience, nous sommes restés attachés au monde arabe ainsi qu’à nos talents et à nos réalisations. Nous avons compris que nous n’étions pas dans un business de mètres carrés de commerce, nous étions dans un business de confiance avec toutes nos parties prenantes, et que la confiance est un poste de bilan, même si les comptables ne la quantifient pas. Nous savions que le capital suit le talent, et non l’inverse, et que les entreprises qui réussissent sont celles qui possèdent des talents capables d’allouer judicieusement leur capital dans des circonstances changeantes. Et nous distinguons résilience et efficacité, chacune avec sa propre logique. En d’autres termes, les entreprises efficaces minimisent le coût par production, et les entreprises résilientes minimisent la probabilité d’une défaillance catastrophique. Les bons leaders savent pour quoi ils optimisent et pourquoi.
J’écris ceci maintenant parce que les chefs d’entreprise de la côte du Golfe avec qui je parle chaque semaine sont confrontés à la même version de la question que j’ai appris très tôt à reconnaître. Toutefois, les domaines sont très différents. Les similitudes ne sont pas la guerre. De la même manière, vous avez l’obligation de diriger dans des situations où plusieurs des hypothèses que vous avez formulées entrent en jeu en même temps.
Considérons ce qui change réellement. L’ordre mondial d’après 1990, qui a permis de maintenir les routes commerciales ouvertes et les flux de capitaux prévisibles, se fragmente. Presque tout est devenu une arme pour servir des objectifs géopolitiques : l’énergie, les voies de paiement, les semi-conducteurs, les chaînes d’approvisionnement, les données et le flux même du capital humain. L’intelligence artificielle, et son extension physique à la robotique et aux systèmes autonomes, dissocie la croissance des effectifs d’une manière qui remodèle toute économie dont le modèle suppose le contraire. Le coût du capital a été réinitialisé. La fiabilité des garanties de sécurité de longue date est ouvertement remise en question. Aucun de ces changements n’est régional. Le modèle de croissance de la région repose sur l’hypothèse que chacun de ces systèmes continuera à fonctionner comme il l’a toujours fait, c’est pourquoi ils atterrissent tous dans le Golfe avec un élan particulier.
4 commandes
Dans ce contexte, quatre impératifs se dégagent.
Premièrement, rejetez à la fois le déni et l’engourdissement. Denial a déclaré que le système fonctionne de la même manière qu’avant et que les stratégies stratégiques des 20 dernières années s’appliquent toujours. Les partis paralysés affirment que le système est en panne et qu’il n’y a rien d’autre à faire que d’attendre que la situation devienne plus claire. Pas même le leadership. La tâche consiste à évaluer ce qui reste, quelles dépendances sont intactes, quelles dépendances ont été exposées et quelles hypothèses ont expiré, puis à prendre des décisions basées sur ce jugement. C’est une discipline quotidienne. Cela commence par admettre honnêtement que l’évaluation d’hier ne s’applique plus à la réalité de ce matin.
Deuxièmement, la confiance fonctionnera de manière plus stratégique au cours de cette décennie qu’elle ne l’a fait de mémoire. La région du Golfe parie sur le fait de devenir un carrefour pour l’IA, le tourisme, la diversification industrielle et un ordre multipolaire. Ces paris reposent sur la confiance que les dirigeants du Golfe ont bâtie auprès des parties prenantes locales et mondiales. La confiance se construit lentement et s’évapore rapidement. Les dirigeants qui comprennent que chaque interaction augmente ou diminue la confiance dépenseront plus, créant ainsi encore plus d’avantages que leurs concurrents ne peuvent égaler.
Troisièmement, la résilience est désormais un objectif stratégique explicite plutôt qu’une taxe sur la croissance. La situation de la région du Golfe est particulière. Elle dispose d’un important capital souverain, d’une base industrielle qui doit être approfondie et est exposée à d’inévitables défis géographiques, une logique stratégique qui fait de la réduction de la dépendance extérieure une priorité de souveraineté. Tout cela signifie qu’investir dans la résilience n’est pas une béquille, mais structurellement le prochain cycle de croissance. La défense, la logistique, les infrastructures et la sécurité alimentaire sont des capacités souveraines. La capacité de réaliser ces investissements dans des délais serrés est en soi stratégique et, à terme, exportable. Les dirigeants qui reconnaissent que la résilience est un véritable thème de croissance pour cette décennie la financeront comme s’il s’agissait d’une opportunité générationnelle.
Quatrièmement, maintenir la discipline stratégique dans les situations où elle risque d’être compromise. Les opportunités seront multipliées et les fonds disponibles pour les exploiter seront sans précédent. La pression exercée par les conseils d’administration, les médias, les institutions homologues et le simple instinct humain de ne pas être laissé pour compte s’intensifiera à chaque cycle. Mais les dirigeants qui remporteront cette décennie seront ceux qui continueront à croire en ce qu’ils construisent et pourquoi ils le font, qui diront non à presque tout le reste et qui ne confondront pas mouvement et progrès. C’est la plus difficile des quatre disciplines. Car maintenir cette discipline vous coûte chaque trimestre et ne vous récompense qu’à long terme.
La destruction n’est pas le contraire d’une direction.
La destruction n’est pas le contraire d’une direction. C’est une condition dans laquelle seule la direction compte. Une vision est quelque chose que vous annoncez au bon moment. La direction est ce que vous choisissez lorsque plusieurs hypothèses échouent au cours de la même semaine, lorsque les chiffres n’ont toujours pas de sens, lorsque votre équipe vous demande ce qui se passe réellement. C’est la discipline que j’ai apprise toute ma vie.
Les exigences de leadership que cela implique sont importantes, mais soyons honnêtes : l’offre ne correspond toujours pas à la demande. Les dirigeants capables d’intégrer la géopolitique, l’allocation des capitaux, le déploiement technologique, la stratégie du capital humain et la planification de la résilience souveraine, et de les regrouper dans un cadre décisionnel unique, ne sont actuellement pas disponibles en nombre suffisant. Cela ne veut pas dire que c’est moins nécessaire. Le leadership est situationnel. La réalité crée des leaders, et non l’inverse. Le monde récompense les institutions qui forment les dirigeants le plus rapidement. Ces dirigeants ne se contenteront pas de transformer leurs organisations, ils les reconstruiront autour de réalités qui n’existaient pas il y a cinq ans. C’est ce que fera la région du Golfe au cours de la prochaine décennie. C’est plus difficile que la tâche précédente.
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