Mark Hopramazian dirige les hôtels Hyatt depuis près de 20 ans. Il a survécu à la crise financière de 2008 et à une pandémie qui a anéanti du jour au lendemain la demande d’hôtels. Mais le PDG, qui était assis avec Fortune au sommet Great Place to Work For All à Las Vegas, a déclaré que son moment actuel avait une texture différente : moins grave et plus corrosive qu’un seul choc catastrophique.
« Je la décrirais comme instable, pas complètement négative », a déclaré Hopramazian. « Il fut un temps où nous enfermions souvent les gens dans des pièces en fonction de leur identité de genre, de leurs préférences sexuelles, etc. Cela crée beaucoup de stress. Cela crée un sentiment d’opposition entre nous et eux. Cela crée un sentiment de troubles. »
Pour Hoplamazian, la réponse à cette anxiété est toujours la même : la culture. Hyatt a été nommée sur la liste des 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler du magazine Fortune pendant 13 années consécutives. Ces jalons ne sont pas une coïncidence. Selon Hoplamadian, ce sont des systèmes d’exploitation.
« Nous sommes une entreprise qui s’appuie et travaille vraiment sur la connexion émotionnelle », a-t-il déclaré. « Ce n’est pas transactionnel. » Chez Hyatt, a-t-il ajouté, « nous ne vivons pas dans un monde transactionnel ».
La culture qui dirige l’entreprise
Cette philosophie est ancrée dans une prise de conscience que M. Hopramazian a prise au début de son mandat lorsqu’il a réuni des équipes de plusieurs hôtels et leur a posé une question simple : « Pourquoi êtes-vous resté ? Il a noté que la durée moyenne du mandat d’un directeur général chez Hyatt est de plus de 25 ans. Après de longues discussions, la réponse s’est arrêtée sur un seul mot : soin.
« Ils se sont sentis valorisés et ont trouvé leur épanouissement en prenant soin des autres », a déclaré Hopramazian au PDG de Great Place to Work, Michael C. Busch. Dans le secteur hôtelier, les gens parlent souvent de service et de service aux autres, a-t-il ajouté. « Mais la principale différence est l’empathie. Comprendre quels sont les besoins de la personne commence par l’empathie. »
Le PDG a demandé des commentaires aux enfants
Il l’a formulé sous forme d’équation. Empathie et action égale soin. Ce cadre, a-t-il dit, a été façonné par des moments plus proches de chez soi que par n’importe quelle conversation en salle de réunion. Après avoir subi une évaluation d’empathie, Hoplamazian a reçu une note désagréable. « Quand j’ai passé cette évaluation, j’ai vu que mon score d’empathie était un peu faible, et j’ai pensé : ‘Eh bien, ce n’est pas vrai.' » Il a dit qu’il avait fait ce que la plupart des gens font et qu’il l’avait rejeté, mais il a également interrogé ses enfants à ce sujet. il était dévasté. Ils lui ont dit qu’il était presque toujours au téléphone portable lorsqu’il se rendait à l’école en voiture le matin. Ils n’ont pas oublié de dire : « Papa, c’est bleu, il est temps d’y aller ». « Après cela, j’ai pensé : ‘Oh mon Dieu.’ Réveillez-vous et surveillez vos actions. Cela a été un tournant pour moi. »
Cet engagement envers la responsabilité est la même qualité qu’il dit rechercher chez les dirigeants de Hyatt. Ils se considèrent comme une famille, mais ils se dirigent mutuellement de la même manière que ses enfants le faisaient avec lui. « Si vous êtes une famille, vous pourriez dire que vous n’allez pas faire de déclarations dures ni donner de commentaires directs aux gens », a-t-il déclaré à Fortune. « Et d’un autre côté, je pense que c’est un acte de gentillesse que de donner ce feedback aux gens. » La chaleur n’est pas l’opposé de la responsabilité, a-t-il dit, c’est ce qui permet la responsabilité.
Le coût de la guerre en voyages
Il a déclaré que l’analyse de rentabilisation de cette culture est devenue plus claire en période de perturbation, et que celle-ci vient désormais de plusieurs directions. La guerre en Iran a porté un coup rapide et tangible à l’industrie hôtelière. Le Conseil mondial du voyage et du tourisme a estimé en mars que le conflit coûtait déjà à l’industrie mondiale du voyage au moins 600 millions de dollars par jour en dépenses touristiques internationales perdues. Hyatt, qui exploite des biens immobiliers au Moyen-Orient, l’a tout de suite ressenti.
« Il y a certainement eu un impact à court terme », a reconnu Hopramazian. « Le transit via les hubs du Moyen-Orient, Dubaï, Abu Dhabi, Doha, ce sont de grands hubs. Et c’est là que se trouve le carrefour du monde : de l’Asie vers l’Europe, ou vice versa. » Il a refusé de prédire quand les dégâts prendraient fin, les liant directement à la durée du conflit. « Je pense qu’il est très difficile de prédire combien de temps il faudra avant que les gens ne montent dans un avion pour se rendre à Dubaï par exemple. Nous ne savons pas combien de temps cela prendra. Cela dépend de la durée de tout ce conflit. »
Interrogé sur l’impact sur le tourisme et les voyages au Moyen-Orient, Hopramazian a déclaré qu’il s’agissait d’un « coup dur » pour la région, ajoutant : « L’impact immédiat est énorme. Les choses empirent donc vraiment pour des raisons évidentes, comme la proximité d’une zone de combat. »
le monde veut bouger
Il a néanmoins résisté à une vision pessimiste à long terme, soulignant un boom inattendu des voyages en Chine, un marché japonais en plein essor et des consommateurs américains qui continuent de dépenser grâce aux services de Hyatt. « La triste réalité est que nous vivons dans une économie en forme de K », dit-il. « Et nous (Hyatt) servons principalement au sommet de K. » Mais il a ajouté qu’il y avait quelque chose de plus structurel que démographique à l’œuvre, arguant que les voyages étaient tombés au bas de la hiérarchie des besoins de Maslow. « Les gens ressentent le désir de voyager… Ce n’est pas tout à fait un abri et de la nourriture, mais c’est assez proche. »
Hoplamazian est revenu sur « l’élément relationnel » et a soutenu que son industrie n’évolue que dans une seule direction à long terme. « Les humains ont envie d’explorer et de découvrir, et dès qu’ils ont plus d’argent discrétionnaire à dépenser, ils veulent le faire. » Il a qualifié le désir d’expériences plutôt que de biens matériels de « mégathème clé » des années 2020 et a prédit que l’investissement de Hyatt dans l’élément humain pendant des décennies continuerait à porter ses fruits. « Les entreprises sont un peu plus sensibles aux exigences du moment, donc elles peuvent effectivement réduire leurs dépenses à court terme, mais à long terme, à moyen et long terme, c’est un business incroyable. Le monde a envie de voyager. Le monde est de plus en plus connecté. Et cela ne va pas s’arrêter. »
