Si l’effondrement soudain de Spirit Airlines a lancé un avertissement à l’ensemble de l’industrie du voyage, c’est que la résistance au changement peut avoir de réelles conséquences.
Cette réalité façonne désormais le processus décisionnel des entreprises, alors que les modèles économiques de longue date sont réévalués en réponse à l’évolution des attentes des consommateurs et à la diminution des marges bénéficiaires. Peu de changements ont été plus prononcés que chez Southwest Airlines. Chez Southwest Airlines, les récents changements apportés à la politique de longue date consistant à supprimer deux bagages enregistrés gratuits et à éliminer les sièges vides vont au cœur de ce pour quoi la compagnie aérienne est connue depuis longtemps.
Mais s’exprimant mardi lors du COO Summit de Fortune, Tony Roach, vice-président exécutif de Southwest et directeur des clients et de la marque, a reconnu l’ampleur du changement, comparant la transition des sièges ouverts au « changement de moteur dans une voiture ». Il a insisté sur le fait que cette décision était nécessaire à la survie à long terme de la compagnie aérienne et non à une rupture avec son identité.
« Nous sommes une marque emblématique, mais nous voulons être une marque durable », a déclaré Roach à une foule de dirigeants lors du panel « Des paris audacieux pour remodeler l’expérience client d’aujourd’hui ». « Par conséquent, nous devons changer fondamentalement notre modèle économique afin d’avoir un avenir vers l’avenir. »
Southwest Airlines s’implante également davantage sur le marché du luxe, en ajoutant davantage de produits haut de gamme pour rivaliser avec les voyageurs les plus dépensiers. Mais Roach a déclaré que l’entreprise n’essayait pas nécessairement d’imiter ses concurrents plus importants.
« Tout ce que nous faisons, c’est élargir le calibre afin de pouvoir ajouter plus de luxe au mélange », a-t-il déclaré. « Cela ne veut pas dire que nous essayons d’être un Delta, car nous ne pensons pas qu’il soit nécessaire d’être un Delta pour réussir. »
Les actions de Southwest Airlines ont augmenté de plus de 25 % par rapport à l’année dernière, malgré les vents contraires dans le secteur du transport aérien, notamment la flambée des prix du carburant. M. Roach a décrit la situation financière de l’entreprise comme « meilleure que jamais ».
L’évolution des habitudes de consommation a contraint MGM à lancer son premier package complet. Désormais, avec une offre publique d’achat, les enjeux sont plus élevés.
Southwest n’est pas le seul à devoir repenser sa proposition de valeur.
MGM Resorts, surtout connu pour ses propriétés à Las Vegas telles que Mandalay Bay et Bellagio, est confronté à des pressions similaires, car l’évolution des habitudes de consommation pèse sur les dépenses touristiques. Las Vegas accueillera 38,5 millions de touristes en 2025, soit une baisse de 7,5 % par rapport à l’année précédente, selon le Bureau du tourisme et des congrès de la ville, soulignant les défis auxquels est confronté le secteur hôtelier dans son ensemble.
« Nous avions vraiment besoin de redéfinir ce que signifie la valeur dans le contexte d’un portefeuille », a déclaré Aisha Molino, directrice de l’exploitation de MGM Resorts International, lors d’un panel Fortune avec Roach.
« Au cours de la dernière année, nos clients nous ont clairement fait savoir qu’ils n’avaient plus l’impression de bénéficier de la proposition de valeur de Las Vegas, en particulier dans nos principales installations », a ajouté Molino lors de la conversation. « Alors nous avons écouté, nous avons écouté et nous avons changé. »
Une partie de cette refonte comprend le lancement du premier forfait d’expérience tout compris de MGM, qui combine les chambres d’hôtel, les frais de séjour, le parking, les restaurants et les divertissements en un seul prix fixe, en réponse directe aux préoccupations des clients concernant l’abordabilité et les coûts cachés.
Le recalibrage de l’entreprise intervient à un moment charnière. Le magnat des médias Barry Diller (qui possède déjà 26,1 % de MGM) a proposé cette semaine une offre de 18 milliards de dollars pour racheter l’opérateur du casino, arguant que l’entreprise n’a pas encore atteint son plein potentiel.
Molino a brièvement confirmé l’accord proposé, mais a souligné que l’objectif immédiat de MGM restait l’exécution.
« Ce qui est vraiment important, c’est de permettre à nos 60 000 employés de se concentrer sur ce qu’ils font chaque jour : offrir le meilleur service client possible », a déclaré Molino. « Et compte tenu de notre taille, c’est un grand défi de garder ces gens concentrés, mais je pense que nos dirigeants sont bien placés pour le faire, et tout le monde est très concentré sur la tâche à accomplir. »
Pendant ce temps, Molino a déclaré que MGM envisageait toutes les options pour rendre l’expérience client aussi fluide que possible, y compris en repensant sa stratégie marketing et en repensant son flux de réservation.
