Dans les conseils d’administration des entreprises Fortune 500, les directeurs marketing sont confrontés à une réalité nouvelle et inconfortable. Cela signifie que les stratégies sur lesquelles vous vous appuyiez depuis des décennies ne fonctionnent plus. À mesure que la découverte de produits passe des moteurs de recherche aux interfaces basées sur l’IA, les directeurs marketing sont obligés de repenser la façon dont ils mesurent le marketing, constituent des équipes et ce que signifie diriger un département.
Les discussions sur le budget et la stratégie de marque ont toujours lieu, mais elles sont de plus en plus éclipsées par un ensemble de questions plus urgentes. Quelles mesures marketing sont encore importantes lorsque les consommateurs commencent leur recherche sur ChatGPT au lieu de Google ? Comment les entreprises devraient-elles structurer leurs organisations marketing alors que l’IA peut créer des campagnes, analyser les performances et personnaliser les expériences à une échelle qui nécessitait autrefois des départements entiers ? Lorsque la technologie évolue tous les quelques mois, quelles compétences sont les plus importantes ?
Lara Balazs, directrice du marketing d’Adobe, est une dirigeante qui écoute directement ces conversations. Elle passe beaucoup de temps à discuter avec des collègues confrontés à ces questions.
« Pendant des années, on a dit ‘dépenser moins et faire plus' », dit Balazs. « Maintenant, nous entendons : ‘Il y a l’IA’. Fais-le.' »
Cette directive est vague et vaste car il n’existe pas de manuel de jeu établi. Les directeurs marketing doivent développer l’IA en temps réel, car l’IA évolue plus rapidement que la plupart des organisations marketing ne peuvent s’adapter.
Les pivots apparaissent déjà dans des métriques qui avaient autrefois des fonctions fixes. À mesure que la découverte de produits passe aux interfaces d’IA, les responsables marketing constatent déjà une baisse du trafic et des revenus autrefois générés par la recherche. Les marques qui n’apparaissent pas dans les recommandations générées par l’IA courent le risque d’être écartées avant même qu’un client ne visite votre site Web.
Ces conversations étendent la portée du marketing au-delà des campagnes jusqu’aux décisions au niveau de l’entreprise, de la technologie et de l’infrastructure de données à la création et aux médias, en passant par la conception des flux de travail et l’allocation du capital.
« Si vous ne parlez pas constamment aux gens d’affaires autour de la table du CFO, du CIO, du CTO et des cadres supérieurs, vous êtes vraiment désavantagé », déclare Balazs.
Les connaissances clients du marketing façonnent désormais les décisions concernant la technologie, les données et le développement de produits, rapprochant les directeurs marketing de la finance, de l’ingénierie et de l’informatique. La maîtrise des finances, les connaissances techniques et le leadership organisationnel font partie des principales responsabilités des dirigeants, au même titre que le développement de la marque et la génération de la demande.
Restructuration de l’organisation marketing
Les premiers efforts en matière d’IA étaient centrés sur l’expérimentation, les équipes testant les domaines dans lesquels la technologie pouvait apporter une valeur mesurable. À ce stade, des décisions plus délibérées sont prises quant aux domaines dans lesquels l’IA devrait être intégrée dans les opérations quotidiennes et aux initiatives qui méritent un investissement continu.
Balazs recommande aux organisations marketing de commencer par des cas d’utilisation liés à des objectifs commerciaux spécifiques. Chaque initiative nécessite un sponsor exécutif, une responsabilité claire et une équipe prête à tester, apprendre et affiner avant de se développer.
Les structures d’équipe évoluent en parallèle. Les entreprises forment des groupes interdisciplinaires organisés autour d’objectifs commerciaux plutôt que de fonctions traditionnelles. Balazs les appelle équipes de mission, tandis que d’autres utilisent des termes tels que essaims ou équipes de tigres.
Cette structure rassemble des spécialistes du marketing, des ingénieurs, des chefs de produit et des spécialistes des données pour aider les organisations à évoluer plus rapidement à mesure que les capacités de l’IA progressent.
les indicateurs changent
L’optimisation des moteurs de recherche façonne le marketing numérique depuis plus de 20 ans, fournissant un cadre clair sur la façon dont les consommateurs découvrent les produits et services. Ce cadre commence à s’effondrer à mesure que de plus en plus de consommateurs confient aux systèmes d’IA des tâches telles que comparer des produits, résumer des avis, expliquer des fonctionnalités et faire des recommandations d’achat.
Pour les responsables marketing, cela soulève de nouvelles questions. À quelle fréquence les marques apparaissent-elles dans les réponses générées par l’IA, et comment cette visibilité influence-t-elle les décisions d’achat ?
Adobe a commencé à envisager ce changement après avoir constaté une baisse du trafic lié à la recherche traditionnelle, qui constituait depuis longtemps une source de revenus visible. À mesure que le comportement des consommateurs évoluait, l’entreprise s’est efforcée de comprendre dans quelle mesure ce changement était lié aux modèles linguistiques à grande échelle.
Ce travail a conduit au développement de LLM Optimizer, un outil conçu pour suivre et améliorer la fréquence à laquelle les produits Adobe apparaissent dans les réponses générées par l’IA.
Balazs affirme que depuis sa mise en œuvre, il a constaté une augmentation de 200 % de la notoriété de sa marque pour ses produits, notamment Acrobat et Firefly. Les spécialistes du marketing étudient encore la manière de mesurer la visibilité dans les réponses générées par l’IA, par exemple la fréquence à laquelle une marque est mentionnée ou recommandée. Néanmoins, cela fournit une première indication de l’évolution de la découverte de produits.
Pour les responsables marketing, comprendre comment les systèmes d’IA affichent et recommandent des produits devient aussi important que comprendre comment les consommateurs effectuent leurs recherches.
De marketeur à orchestrateur
Pris ensemble, ces changements remodèlent le rôle du CMO.
Balazs décrit les directeurs marketing d’aujourd’hui comme des orchestrateurs marketing de premier ordre, reflétant le passage de la supervision de fonctions individuelles à l’orchestration de systèmes interconnectés de personnes, de technologies, de données et d’IA.
Cette évolution change également ce dont les dirigeants ont besoin. Ce travail exige de plus en plus que les directeurs marketing prennent des décisions basées sur la technologie, même sans formation d’ingénieur.
« Je ne suis pas ingénieur », dit Balazs. « La plupart des spécialistes du marketing ne le font pas. »
Le défi consiste à poser les bonnes questions, à traduire les capacités techniques en résultats commerciaux et à bien comprendre la technologie pour que l’organisation puisse agir en conséquence.
En fin de compte, Balazs estime que l’avantage décisif n’est pas l’expertise technique.
« L’état d’esprit compte », dit-elle. Les organisations de marketing qui réussissent sont remplies de personnes désireuses d’apprendre, qui ne craignent pas l’ambiguïté et qui sont dynamisées par le changement. Ce sont des gens qui « embrassent le gris », dit-elle.
