À l’heure actuelle, dans les bureaux du monde entier, des hommes d’affaires organisent des réunions de haut niveau pour discuter de stratégie. Ils essaient de déterminer s’ils peuvent vraiment obtenir le coût le plus bas, ou devraient-ils se concentrer sur la différenciation de leur produit, ou essayer de dominer un créneau, et quelqu’un suggère de faire un peu de chaque chose, et quelqu’un d’autre dit non, ce n’est pas possible. « Devons-nous vraiment réaliser toutes les activités de la chaîne de valeur ? « Non ! Nous devons l’externaliser ! » Les réunions deviennent animées lorsque chacun se rend compte que la décision pourrait signifier la vie ou la mort.
Si vous interrompiez l’une de ces réunions et demandiez aux participants pourquoi ils discutaient de ces questions, ils vous regarderaient d’un air drôle. En fin de compte, ce sont clairement les questions les plus importantes. Ils diront que nous en parlons parce qu’il le faut et que tout le monde en parle depuis des temps immémoriaux. Mais ils se tromperaient.
Généralement, sans s’en rendre compte, eux et nous parlons le langage de Michael Porter de Harvard, le professeur de gestion le plus célèbre et le plus influent de tous les temps. Étonnamment, il fut un temps où ces concepts ne constituaient pas la base de la plupart des réflexions commerciales. Roger Martin, doyen de longue date de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto et ancien collègue de M. Porter, déclare : « Tous ceux qui parlent d’un avantage concurrentiel durable et de la manière de l’obtenir ne disent pas : ‘Cette réunion a lieu parce que Mike Porter a dit que c’est important.’ Mais c’est pourquoi. »
Les hommes d’affaires ne sont pas les seuls à parler la langue de Porter. Les dirigeants nationaux, régionaux et municipaux utilisent son « modèle diamant » pour planifier un avantage concurrentiel. Les décideurs environnementaux appliquent l’hypothèse de Porter. Les réformateurs du système de santé étudient ses efforts pour transformer cette industrie brisée.
Lire la suite : Que doivent faire les entreprises pour retrouver leur compétitivité
Aujourd’hui, Porter tente de déplacer la conversation vers un autre grand sujet : la compétitivité américaine. Le projet de compétitivité américaine de la Harvard Business School, dirigé par Porter et le professeur Jan Rivkin, ne ressemble à rien de ce que l’école a tenté auparavant. L’idée est de recruter des universitaires au sein et à l’extérieur de l’université pour atteindre un objectif précis : accroître la compétitivité de l’Amérique. « Nous n’avons jamais fait quelque chose de pareil auparavant et, franchement, c’est embarrassant », a déclaré Porter. « Regardez l’énorme quantité de bonne volonté et d’influence que nous avons. Les gens écoutent. Nous devons en tirer parti. » Porter a tenu à souligner que des dizaines de personnes, outre lui, travaillaient sur le projet. Mais il est clair que s’il n’avait pas accepté de s’impliquer, d’être, selon les mots de Rivkin, « la pointe de la lance », le projet n’aurait peut-être pas vu le jour.
L’un des thèmes centraux de ce projet est qu’il est erroné de croire que la plupart des discussions sur la compétitivité américaine se concentrent presque entièrement sur les actions du gouvernement fédéral. C’est pourquoi Porter et Rivkin ont écrit cet article expliquant comment les entreprises peuvent accroître la compétitivité américaine tout en faisant progresser leurs propres intérêts. Comme pour tout ce qu’il fait, Porter veut avoir un impact ici. « Je veux que chaque homme d’affaires lise cet article, l’écrive et dise : ‘Vous savez quoi ? Bon sang, je vais faire ça !' »
M. Porter a 65 ans et a eu une carrière marquante, vous pourriez donc penser qu’il est peut-être temps de prendre sa retraite. Il ne l’est pas. Bien qu’il ait l’air d’avoir 55 ans, il a plus d’énergie que la moyenne des 35 ans. « Ce qui est particulièrement heureux, c’est que j’aime vraiment faire ce travail. Je veux dire, je n’en ai pas marre. Je n’en ai pas marre. C’est le cas de nombreux universitaires. »
Une semaine typique consistait récemment à écrire sur un vol de retour de Londres à Boston, à rencontrer un rédacteur en chef du Wall Street Journal, à réaliser une interview vidéo avec le Huffington Post et à apparaître sur CNBC. Il a présenté plusieurs réunions et conférences à l’Université Harvard, a pris la parole à deux reprises lors de grandes conférences pour l’Initiative à but non lucratif pour les villes intérieures compétitives, qu’il a fondée en 1994, et a conseillé Kohlberg Kravis Roberts, le maire de Newark Cory Booker, les PDG du Fortune 500 et le gouvernement rwandais. Il semble être vivant à l’antenne. «Je travaille avec Mike depuis 30 ans et je ne l’ai jamais vu manger», déclare Joan Magretta, ancienne consultante devenue rédactrice à la Harvard Business Review et qui a écrit le livre «Understanding Michael Porter».
Les porteurs sont souvent mal compris, c’est pourquoi un livre sur leur compréhension est précieux. Il est largement et à juste titre considéré comme le plus grand gourou de la stratégie de tous les temps, mais cette vision met l’accent sur le mauvais côté. Son premier livre majeur, publié en 1980, était Competitive Strategy. Viennent ensuite « l’avantage concurrentiel », suivi de « l’avantage concurrentiel national » et « à propos de la concurrence ». Il y a son « Initiative pour des centres-villes compétitifs » et, bien sûr, il travaille actuellement sur le projet de compétitivité des États-Unis. Vous remarquez un thème ?
Plus d’informations : Le vrai problème des affaires : incertitude, incertitude, incertitude
La compétition et la victoire ont défini le travail de Porter et une grande partie de sa vie. Il a déclaré que le sport était au cœur de son existence en tant qu’enfant et qu’il était un joueur de football et de baseball de tous les États à la Monmouth Regional High School dans le New Jersey. À l’Université de Princeton, il s’est spécialisé en génie aéronautique, a fait partie de l’équipe de golf NCAA All-America et a obtenu son diplôme Phi Beta Kappa. Il a fréquenté directement la Harvard Business School, où il a réalisé qu’il voulait enseigner et est devenu Baker Scholar, un honneur décerné aux 5 % des meilleurs de sa classe. Il a ensuite pris la décision non conventionnelle de traverser la rivière Charles pour obtenir son doctorat. au Département d’économie de l’Université Harvard. Il a remporté le prix du meilleur article cette année-là. Il traverse ensuite à nouveau la rivière pour enseigner à HBS.
Huit ans après avoir obtenu son diplôme d’études secondaires, il enseignait dans la première école de commerce au monde.
Il savait déjà sur quoi porteraient ses recherches. En tant qu’étudiant à HBS, il a absorbé « le point de vue d’un praticien sur la concurrence », qui à l’époque ne contenait pas beaucoup de connaissances générales. Chaque cas était unique. En tant qu’économiste, il comprenait « la vision plus abstraite de la concurrence que l’on voit dans l’économie industrielle », mais c’était l’inverse, où les entreprises individuelles étaient toutes à peu près les mêmes et sans intérêt. « Le fait d’avoir ces différents types de formation en parallèle a permis de mieux comprendre, dans une certaine mesure, quelles sont les riches opportunités qui s’offrent à nous », dit-il. C’est sur cela qu’il a travaillé.
Il a décrit ses résultats dans Competitive Strategy, qui est rapidement devenu le livre d’affaires le plus vendu de tous les temps. Selon lui, chaque entreprise est exposée à cinq forces : les concurrents existants, la menace de nouveaux concurrents, la menace de substituts aux produits et services, le pouvoir de négociation des fournisseurs et le pouvoir de négociation des clients. Dans cet environnement, chaque entreprise doit choisir une stratégie. Il n’y a que trois stratégies. Atteindre les coûts les plus bas, différencier les produits et services et dominer les marchés de niche. Essayer de mettre en œuvre des parties de chaque stratégie, ou se retrouver prise au milieu, empêche l’entreprise de réaliser les avantages de ces stratégies et, par conséquent, perd face à ses concurrents qui n’en choisissent qu’une.
Ce livre a révolutionné la pensée du management dans le monde entier et a rendu Porter célèbre. Cela a également déclenché une autre réaction généralisée. « Le meilleur compliment que j’ai compris est : ‘Oh, c’est bien mérité' », dit Porter. « Avant, j’étais vraiment contrarié par cela, mais maintenant je comprends que c’est le but : prendre un problème complexe et le rendre très clair et évident. » Les praticiens du monde réel sont d’accord. « Le cadre des cinq forces était aussi valable aujourd’hui qu’à l’époque », explique le consultant Adrian Sliwotzky.
Le grand paradoxe de la carrière de Porter est qu’il a atteint le sommet de la gloire académique tout en rejetant avec véhémence la première règle du jeu académique. Il affirme que tout progrès dépend de la publication d’autant d’articles que possible dans des dizaines de revues universitaires de premier plan. Porter n’y a pas prêté attention, ne publiant que sept articles de ce type au cours de ses 39 années de carrière. Ses nombreux articles publiés dans la Harvard Business Review ne comptent pas. Il s’agit simplement d’un « journal de praticien » du point de vue d’un érudit. Cependant, Porter détient le titre de professeur d’université à l’Université Harvard, la plus haute distinction que l’école puisse décerner, un poste occupé par environ 1 % de ses professeurs. Cela signifie qu’il n’est pas lié à une école particulière au sein de Harvard, ni même à une école de commerce, et qu’il peut se déplacer dans toute l’université selon ses intérêts.
Plus d’informations : Comment assurer l’avenir de l’Amérique dans le secteur manufacturier
Une autre mesure de sa réussite scolaire est son éloquence et son ironie. Dans les nombreuses notes de bas de page qui suivent chaque article de revues universitaires (que Porter méprisait franchement), il est cité bien plus souvent que tout autre écrivain sur les affaires et l’économie.
L’American Competitiveness Project est à ce jour le plus grand exemple de l’impact réel de Porter. « Nous prenons des décisions en fonction de l’impact qu’aura ce projet », a déclaré Rivkin. « Il s’agit d’un succès car il aide les entreprises opérant aux États-Unis à être compétitives dans l’économie mondiale et à améliorer leur niveau de vie. »
Alors que le projet de compétitivité américaine est en bonne voie, que va changer Porter ensuite ? Il a utilisé ses postes de professeur pour travailler à l’amélioration de la santé en Chine à l’École de santé publique, à la prestation des soins de santé en Afrique à l’École de médecine et enseigne à la Kennedy School of Government. Et Harvard compte encore plus d’écoles. « Hier, je rencontrais le doyen de la Harvard School of Education et nous parlions d’éducation », dit-il. « Il existe une opportunité de remodeler ce domaine et je suis très tenté. »
Porter sait qu’il en fait trop. La leçon qu’il a apprise, tardivement, a été d’« impliquer les autres » dans ses projets, le projet américain pour la compétitivité en étant la preuve A. Cependant, il semble être dans sa nature d’en faire trop et il continuera probablement à le faire. Au moins jusqu’à ce qu’il soit fatigué. Ce n’est pas une véritable préoccupation mondiale à ce stade.
Cet article a été initialement publié dans le numéro du 29 octobre 2012 du magazine Fortune.
