Je me suis toujours considéré comme un praticien. Dans les startups dont je faisais partie, la seule « stratégie » était mes tactiques de marketing visant à faire du vice-président des ventes la personne la plus riche de l’entreprise. Après ma retraite, j’ai créé le développement client et co-créé le Lean Startup en tant que méthodologie simple qui codifiait les meilleures pratiques des fondateurs – dans un langage et un processus faciles à comprendre et à mettre en œuvre. Tout cela du point de vue d’un praticien.
Vous pouvez donc imaginer ma surprise lorsque j’ai reçu le prix annuel « Strategy Leadership Impact » de la Strategic Management Society (SMS). La SMS est la principale association professionnelle du domaine de la stratégie avec plus de 3 100 membres. Ils publient trois revues académiques ; le Strategic Management Journal, le Strategic Entrepreneurship Journal et le Global Strategy Journal.
Le prix disait que (Steve Blank), en tant que père de l’entrepreneuriat moderne, a changé la façon dont les startups sont créées, dont l’entrepreneuriat est enseigné, dont la science est commercialisée et dont les entreprises et le gouvernement innovent.
Voici mon discours d’acceptation.
Merci pour le prix Strategy Leadership Impact. En tant que pratiquant debout devant une salle remplie de stratèges, je suis touché et honoré.
George Bernard Shaw nous a rappelé que les Américains et les Britanniques forment « un seul peuple séparé par une langue commune ». J’ai souvent ressenti la même chose à propos du fossé entre les praticiens et les stratèges.
La meilleure analogie que je puisse proposer, c’est le moment où, après un long vol en avion vers Sydney, j’ai sauté dans un taxi et, alors que le chauffeur de taxi commençait à parler, j’ai commencé à paniquer – je me demandais quelle langue il parlait et comment j’allais pouvoir communiquer avec lui.
Il m’a fallu presque jusqu’à notre arrivée à l’hôtel pour réaliser qu’il parlait en anglais.
C’est parfois ce que ressentent ceux qui font de la stratégie et ceux qui l’étudient.
Alors aujourd’hui, j’aimerais partager avec vous comment ce praticien est devenu accidentellement un stratège et comment ce voyage a conduit à ce que nous appelons maintenant le Lean Startup.
C’est une histoire qui commence, peut-être de façon surprenante, avec ce que j’appelle l’histoire secrète de la Silicon Valley.
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Les racines de la Silicon Valley résident dans la résolution de problèmes de sécurité nationale urgents et très incertains pendant la Seconde Guerre mondiale et la guerre froide avec l’Union soviétique.
Pendant la Seconde Guerre mondiale, les États-Unis ont maîtrisé l’échelle et l’exploitation en produisant en masse des navires, des avions et des chars grâce à une coordination centralisée. Ford, GM, Dupont, GE et d’autres sont devenus les « arsenals de la démocratie ». En moins de 4 ans, les États-Unis ont construit 300 000 avions, 124 000 navires de tous types et 86 000 chars.
Mais simultanément, nous avons créé quelque chose de radicalement différent, quelque chose qu’aucune autre nation n’a fait : nous avons créé le Bureau de la science, de la recherche et du développement – OSR&D. Il s’agissait d’un réseau décentralisé de laboratoires universitaires travaillant sur des problèmes militaires impliquant l’électronique, la chimie et la physique. Ces laboratoires ont résolu des problèmes dont les résultats étaient inconnus et les horizons temporels incertains – exactement les conditions qui ont ensuite défini l’innovation dans l’incertitude.
Ces laboratoires ont livré des radars, des roquettes, des détonateurs de proximité, de la pénicilline, des sulfamides et ont dirigé pendant les deux premières années le programme d’armes nucléaires américain.
Avec le recul, bien avant que nous ayons ce langage, les États-Unis pratiquaient des capacités dynamiques : la capacité de ressentir et de se transformer dans une extrême incertitude. Il s’agissait également d’un des premiers cas d’ambidextrie organisationnelle : équilibrer la production de masse et l’exploration rapide.
Une branche de ce Bureau de la science, de la recherche et du développement – axée sur la guerre électronique – est devenue la véritable genèse du modèle d’innovation de la Vallée.
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En 1943, les bombardiers américains au-dessus de l’Europe ont subi des pertes catastrophiques : 4 à 5 % des avions ont été abattus à chaque mission. Les Allemands avaient construit un système de défense aérienne basé sur un radar et mortellement efficace. Les États-Unis ont réagi en créant le Harvard Radio Research Lab, dirigé par Fred Terman de Stanford. Le laboratoire n’avait rien à voir avec Harvard, la radio ou la recherche.
Son objectif était de développer rapidement des contre-mesures : brouilleurs, récepteurs et renseignement radar.
En l’espace de trois ans, le laboratoire de Terman a créé tout un écosystème électronique pour vaincre les systèmes de défense aérienne allemands. À la fin de la guerre, les usines américaines fonctionnaient 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, produisant en masse des dizaines de milliers de systèmes électroniques et micro-ondes les plus complexes qui équipaient tous les bombardiers en Europe et au Japon.
Ces équipes étaient interdisciplinaires, connectées au terrain et fonctionnaient selon des cycles d’apprentissage continu :
Les scientifiques et les ingénieurs travaillaient directement avec les pilotes et les opérateurs, ce que nous appellerions aujourd’hui l’immersion client de première ligne. Ils ont construit des prototypes rapides – les produits minimum viables de leur époque. Ils se sont engagés dans de courtes boucles de rétroaction entre le laboratoire et le champ de bataille, ce que John Boyd formalisera plus tard sous le nom de boucle OODA. Essentiellement, ils dirigeaient une organisation apprenante sous le feu des critiques – un exemple concret d’adaptation stratégique et de création de sens itérative.
Mais qu’est-ce que cela a à voir avec la Silicon Valley ?
À la fin de la guerre, Terman revint à Stanford et devint doyen de l’ingénierie et institutionnalisa ce modèle. Il a intégré la recherche gouvernementale dans l’université, a recruté ses ingénieurs de guerre comme professeurs et a redéfini Stanford comme une institution tournée vers l’extérieur.
Alors que la plupart des universités poursuivaient l’exploitation des connaissances – en publiant, en enseignant et en élargissant les disciplines établies, Terman à Stanford a fait quelque chose que peu d’universités faisaient dans les années 1950, 60 ou 70 – il a poursuivi l’exploration et la recombinaison des connaissances. Faire de Stanford une université tournée vers l’extérieur – en mettant l’accent sur la commercialisation de ses inventions.
Il a reconfiguré les incitations – encourageant les professeurs à consulter et à fonder des entreprises, un acte stratégique sans précédent dépassant les frontières. Il pensait que la création d’entreprises de micro-ondes et d’électronique à partir de ses laboratoires d’ingénierie était bonne pour l’université et pour le pays. Il a intégré l’exploration dans le programme d’études, mêlant physique, électronique et ingénierie des systèmes. Cultivant des liens externes – lui et ses professeurs faisaient partie de plusieurs comités consultatifs auprès du ministère de la Défense, des agences de renseignement et de l’industrie.
Les politiques de Terman, aujourd’hui Provost, ont effectivement fait de Stanford l’une des premières plateformes d’écosystèmes d’innovation, des décennies avant que le terme n’existe.
Les spin-offs technologiques de Stanford et les petites entreprises qui ont vu le jour à proximité géraient par nature l’incertitude, la complexité et l’imprévisibilité. Ces premiers entrepreneurs de la Vallée n’étaient pas des « inventeurs solitaires » ; c’étaient des organisations apprenantes, bien avant que ce terme n’existe. Ils testaient, apprenaient et itéraient en permanence sur la base de données opérationnelles réelles et de commentaires des clients plutôt que de longs plans statiques.
Cependant, à l’époque, il n’y avait pas de capital-risque pour les guider. Il s’agissait de petites entreprises sous-capitalisées qui couraient après les commandes et essayaient de rester en activité.
Ce n’est qu’au milieu des années 1970, lorsque la règle de « l’homme prudent » a été révisée pour les fonds de pension et que le capital-risque a commencé à être traité comme une classe d’actifs institutionnels, que le capital-risque à grande échelle est devenu une activité dans la Silicon Valley. C’est le moment où la finance remplace l’apprentissage comme logique dominante.
Au cours des 25 années suivantes, les investisseurs en capital-risque – pour la plupart titulaires d’un MBA ou ayant une formation en finance – ont traité les startups comme des versions plus petites des grandes entreprises. Aucun d’entre eux n’avait travaillé sur des projets de la guerre froide et ne connaissait pas non plus les modèles agiles et centrés sur le client que les organisations d’innovation de défense avaient construits. Aucun VC ne se demandait si les leçons des penseurs de la gestion stratégique d’entreprise de l’époque pouvaient être utilisées dans les startups. Au lieu de cela, les sociétés de capital-risque ont imposé une mentalité en cascade – plans d’affaires et exécution de la stratégie contenue dans le plan – à l’opposé de la façon dont la Valley a innové au départ. Le langage antérieur de l’expérimentation, de l’itération et de l’apprentissage client a disparu.
Et maintenant, nous bouclons la boucle – vers le Lean Startup.
Au tournant du siècle, après 21 ans en tant que praticien et avec une expérience dans les systèmes d’armes de la guerre froide, j’ai pris ma retraite des startups et j’ai eu le temps de réfléchir.
Plus je regardais l’entreprise dans laquelle j’avais travaillé et les conseils d’administration dans lesquels je siégeais désormais, j’ai réalisé certaines choses.
Aucun business plan n’a survécu au premier contact avec les clients. Au premier jour, toutes les startups avaient une série d’hypothèses non testées. Pourtant, les startups exécutaient plutôt qu’apprenaient. Notre langage et nos outils stratégiques, tous conçus pour les grandes entreprises, étaient inutiles dans des contextes d’incertitude radicale. Les startups qui ont réussi sont celles qui ont appris de leurs clients et ont réitéré le plan. Ceux qui ne l’ont pas fait ont fini par vendre leurs meubles. Plus important encore : lorsque j’ai commencé à lire toute la littérature que j’ai trouvée sur la stratégie d’innovation, elle concernait presque exclusivement l’innovation en entreprise. Nous disposions de près d’un siècle d’outils et de langages de gestion pour décrire la stratégie d’entreprise en matière de croissance et d’innovation – mais il n’existait aucun outil, langage ou méthode pour les startups. Mais c’était pire. Parce que les praticiens et leurs investisseurs n’étaient pas des stratèges, nous avions été piégés en pensant que les startups étaient des versions plus petites des grandes entreprises. Alors que la réalité était qu’à la base, les grandes entreprises exécutaient des modèles économiques connus, mais les startups ? Les startups étaient à la recherche de modèles économiques. Cette distinction entre la recherche de startups et l’exécution par une grande entreprise n’avait jamais été clairement articulée. Il y avait un décalage entre la réalité et la pratique. Nous devions recadrer l’entrepreneuriat comme un processus stratégique et non financier. J’ai réalisé que chaque startup pensait que son parcours était unique et pensait qu’elle devait trouver sa propre voie vers la rentabilité et l’échelle. C’était parce que nous n’avions pas de méthodologie, de langage ou d’outils communs. J’ai donc décidé de les construire. Le premier était le développement client – au fond, une idée très simple – il n’y a aucun fait à l’intérieur du bâtiment – alors sortez. Ici, nous réinventions les meilleures pratiques des organisations militaires en temps de guerre, de la recherche sur les utilisateurs principaux et de la planification axée sur la découverte – cette fois pour les startups. L’objectif est de tester toutes les hypothèses du modèle commercial – y compris les deux plus importantes – le client et la proposition de valeur – que nous appelons l’adéquation produit/marché. L’ingénierie agile suivante – un processus permettant de créer des produits de manière incrémentale et itérative – correspondait parfaitement au développement des clients. Et enfin, réutiliser le Business Model Canvas d’Alexander Osterwalder pour cartographier les hypothèses nécessaires à la commercialisation d’une technologie.
La somme de ces outils – développement client, ingénierie agile et Business Model Canvas – constitue la méthodologie Lean.
Ce que j’avais fait, c’était transformer un métier en une discipline d’apprentissage stratégique : une boucle continue de tests d’hypothèses, d’expérimentation via des produits minimum viables et d’adaptation via des pivots.
Lean est un système codifié pour la formation stratégique en situation d’incertitude.
Au cours des deux dernières décennies, le Lean est devenu la norme de facto pour démarrer de nouvelles entreprises. Les cours que j’ai créés à Stanford ont été adoptés par la National Science Foundation et les National Institutes of Health pour commercialiser la science aux États-Unis.
Et même si les entrepreneurs contemporains ne le savaient pas, ils adoptaient les cycles d’apprentissage continu qui avaient alimenté l’innovation en temps de guerre.
La suite sera encore plus intéressante.
Nous allons nous souvenir – pour le meilleur ou pour le pire – de 2025 comme d’un autre point d’inflexion.
L’IA dans tout, la biologie synthétique et le capital à une échelle auparavant inimaginable réduisent la distance entre l’exploration et l’exploitation.
La frontière entre découverte, invention et stratégie s’efface.
Étant donné la rapidité avec laquelle les choses évoluent, j’ai hâte de voir la stratégie elle-même devenir une capacité dynamique – non pas un plan, mais un processus d’apprentissage plus rapide que l’environnement ne change.
J’ai hâte de voir ce que vous créerez tous ensuite.
En conclusion, mon travail à Stanford a été rendu possible grâce au soutien sans faille de Tom Byers, Kathy Eisenhardt et Riitta Katila du programme Stanford Technology Ventures, qui ont laissé entrer un praticien dans le bâtiment.
Merci.
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