Du téléphone Bell au capital-risque en passant par les startups d’IA, l’Amérique n’a jamais gagné en inventant la meilleure technologie. L’entreprise a gagné en créant les meilleures institutions pour la commercialiser, et elle doit recommencer.
Lorsqu’Alexander Graham Bell fit la démonstration du téléphone lors de l’exposition du centenaire américain de 1876 à Philadelphie, l’invention enthousiasma le public. Mais ce n’était pas seulement l’appareil qui était vraiment différent. C’est l’écosystème qui a permis aux inventions de se propager, de bénéficier à la société et de générer des bénéfices commerciaux. Bell et ses collègues fondèrent la Bell Telephone Company (1877), adoptèrent un modèle de location, obtinrent des brevets, résolvèrent un différend majeur avec Western Union (1879) et participèrent à la construction de l’infrastructure de fabrication et longue distance qui permit l’expansion des téléphones à l’échelle nationale au cours de la décennie suivante. La fusion du progrès technologique et de la conception institutionnelle deviendra un modèle américain distinctif.
Depuis 250 ans, les États-Unis se sont spécialisés non seulement dans l’invention de nouvelles technologies, mais aussi dans la (ré)invention de la manière de les commercialiser. Des premières lois sur les brevets aux universités et instituts de recherche des entreprises, en passant par les partenariats en temps de guerre et le capital-risque, chaque génération a remodelé les mécanismes qui relient la science au marché. Le véritable avantage comparatif de l’Amérique réside dans son ingéniosité institutionnelle, sa capacité à créer de nouvelles façons de transformer les idées en industries. Au cours des 250 prochaines années, ce n’est pas une seule technologie, mais ses réflexes institutionnels, qui devront être consciemment préservés et développés.
Du bureau des brevets de Jefferson à l’institut de recherche en entreprise
La première innovation institutionnelle majeure de la république a été la conception du système des brevets, une démocratisation radicale de l’invention par rapport aux systèmes européens. Le projet de Thomas Jefferson appelait à ce que les inventions utiles soient sollicitées auprès du public (et pas seulement auprès des aristocrates et des académies publiques) et jugées sur leur mérite. Des frais de dépôt peu élevés, une propriété claire et une publication ont permis une rupture avec le système précédent et ont permis un marché pour les inventions. Au milieu du XIXe siècle, les Américains brevetaient leurs innovations à un rythme plusieurs fois supérieur à celui de la Grande-Bretagne par habitant. Cette période a non seulement produit de nombreuses inventions, mais aussi des inventions conséquentes telles que la faucheuse mécanique McCormick, le revolver Colt et le procédé de vulcanisation de Goodyear. Beaucoup de ces inventions ont rapidement donné naissance à de nouvelles entreprises et accéléré l’entrepreneuriat américain.
Mais alors même que le système américain des brevets démocratisait les inventions, les États-Unis furent bientôt confrontés à de nouveaux défis : comment industrialiser et améliorer systématiquement ces découvertes. Ce défi a donné naissance à la prochaine vague d’innovation institutionnelle américaine : l’Enterprise Institute. Au début du XXe siècle, des sociétés telles que General Electric, DuPont et Bell Laboratories avaient institutionnalisé l’invention elle-même. Ces instituts ont protégé les scientifiques des pressions trimestrielles, les ont alignés avec des ingénieurs capables de réaliser des avancées majeures et ont traité la création de connaissances comme une fonction essentielle de l’entreprise. C’est dans ces laboratoires que sont nées la théorie du transistor et de l’information qui constituent les fondements intellectuels de l’ère numérique. Leurs percées et les talents qu’ils ont développés ont fourni la matière première des vagues ultérieures d’entrepreneuriat.
Pourtant, la recherche et le développement des entreprises ne pouvaient à eux seuls répondre aux exigences technologiques de la Seconde Guerre mondiale, et les États-Unis ont réagi en inventant une nouvelle forme d’organisation : les partenariats de recherche public-privé. Le Bureau de recherche et de développement scientifique de Vannevar Bush, en temps de guerre, combinait financement fédéral, personnel universitaire et chaînes de production industrielle. Le résultat fut le radar, la pénicilline et les fondements des progrès ultérieurs dans la recherche biologique et les technologies de l’information. Ces mobilisations temporaires ont laissé un impact durable. Les Américains ont appris à aligner le capital-risque du gouvernement sur l’application des règles par le secteur privé.
Cependant, les découvertes scientifiques réussies présentaient leurs propres goulots d’étranglement. Dans les années 1940, le pays était doué pour les découvertes, mais il lui manquait un système de financement des percées commerciales, en particulier des projets trop risqués pour les banques et trop précoces pour la recherche et le développement des entreprises.
La révolution du capital-risque – et ses implications en 2125
En 1946, Georges Doriot, exilé français devenu professeur à Harvard, propose un traitement audacieux. Il a créé l’American Research and Development Corporation (ARD) à Boston pour financer des technologies prometteuses produites par les universités et les laboratoires de guerre. ARD a levé 3,5 millions de dollars (une somme faramineuse à l’époque) auprès des compagnies d’assurance, des fondations universitaires et de particuliers fortunés. L’objectif était de commercialiser des technologies à un stade précoce, trop risquées pour la finance traditionnelle.
ARD y est parvenu grâce à une série d’innovations structurelles. Nous avons fourni des capitaux propres plutôt que des prêts, et aligné les fondateurs, les scientifiques et les investisseurs sur un objectif de croissance à long terme plutôt que de retour sur investissement rapide. Il pratiquait un financement échelonné, débloquant les fonds par tranches à mesure que les entrepreneurs atteignaient des étapes techniques (une manière d’introduire de la discipline sans étouffer la prise de risque). ARD a traité la supervision de la gestion comme faisant partie de l’investissement, reflétant la conviction de Dorio selon laquelle le but était de construire l’entreprise et non de la financer. Le modèle gagnant vient de Digital Equipment Corporation. Les mini-ordinateurs de la société ont révolutionné l’informatique et ont offert aux investisseurs d’ARD un rendement multiplié par 500 après son introduction en bourse en 1966.
Cependant, ARD elle-même était une expérience soumise à des contraintes réglementaires. Organisée comme une société d’investissement cotée en bourse, la société était soumise à la loi sur les sociétés d’investissement de 1940, qui limitait sa capacité à partager les bénéfices, à utiliser l’effet de levier et à créer des incitations. Les investisseurs inspirés par le modèle d’ARD ont rapidement créé des sociétés en commandite privées qui ont contourné ces contraintes, donnant naissance à des entités telles que Greylock et Venrock dans les années 1960, suivies par Kleiner Perkins et Sequoia Capital dans les années 1970. Ces partenariats ne sont pas liés par les règles des entreprises publiques et peuvent concevoir de fortes incitations puis réinvestir leurs bénéfices dans de nouveaux fonds. Dans les années 1970, cette évolution s’est cristallisée dans la société moderne de capital-risque.
Cette évolution a mis en évidence une caractéristique déterminante du système américain : les entrepreneurs inventent de nouvelles institutions lorsque les institutions existantes limitent le progrès. Les partenariats de capital-risque sont devenus l’une de ces innovations institutionnelles. Ils ont combiné connaissances scientifiques, initiative entrepreneuriale et discipline des marchés financiers pour créer un nouveau mécanisme de financement d’idées à haut risque. En adoptant la loi du pouvoir (en s’attendant à quelques succès extraordinaires pour compenser les échecs de beaucoup), ils ont contribué à normaliser une culture dans laquelle l’échec entrepreneurial est une expérience précieuse plutôt qu’une disqualification.
Le modèle de capital-risque répondait au problème fondamental de coordination du financement de projets dont les perspectives techniques et commerciales étaient très incertaines. Un financement progressif et des incitations en actions ont donné aux investisseurs et aux fondateurs la possibilité d’apprendre et de s’adapter. À la fin du XXe siècle, cette architecture alimentait des industries allant des semi-conducteurs à la biotechnologie. Et l’infrastructure juridique environnante – lois sur les sociétés en commandite, incitations aux plus-values et transfert de technologie universitaire dans le cadre de la loi Bayh-Dole de 1980 – a complété le parcours unique de l’Amérique de la découverte scientifique aux affaires.
Aucun autre pays n’a copié le modèle de capital-risque américain. L’Europe continue de produire des sciences de classe mondiale, mais ses marchés de capitaux fragmentés, ses réglementations du travail et ses régimes de faillite plus stricts, ainsi que ses fonds plus petits et moins risqués font qu’il est difficile d’égaler la combinaison américaine de capitaux flexibles et de récompenses entrepreneuriales. La Chine a mobilisé d’énormes ressources par le biais de fonds de capital-risque parrainés par l’État, mais ces outils donnent souvent la priorité aux objectifs industriels stratégiques plutôt qu’à l’expérimentation sans restriction. L’une des forces distinctives du système américain réside dans sa structure décentralisée. Des centaines d’investisseurs indépendants parient en parallèle selon des règles juridiques claires, mais avec une coordination minimale, créant un niveau d’expérimentation et de hasard difficile à égaler dans des systèmes plus centralisés.
Les dernières preuves de l’ère de l’IA
(Justification : « Echoes » est passif et académique ; « L’ère de l’IA est la dernière preuve » est déclaratif et prospectif, correspondant au style d’en-tête explicatif de Fortune.)
Le même schéma s’observe aujourd’hui dans l’intelligence artificielle qui dicte la technologie actuelle. Bien que les États-Unis et la Chine mènent des quantités comparables de recherches sur l’IA, leurs écosystèmes de commercialisation sont très différents. Aux États-Unis, des milliers de startups – financées par du capital-risque privé et dotées de talents de classe mondiale – recherchent des milliers d’applications d’IA, de la découverte de médicaments à la logistique en passant par les médias créatifs. La Chine, en revanche, travaille avec l’aide d’un petit nombre de champions nationaux et de laboratoires alignés au niveau national, privilégiant un déploiement rapide plutôt qu’une expérimentation décentralisée.
(Aucun changement)
Comme aux époques précédentes, il existe un contraste entre la direction centralisée et la découverte décentralisée. La coopération est rarement un avantage pour les États-Unis. J’ai développé un trouble de l’adaptation. Les expériences échouent souvent, mais le système apprend rapidement parce que l’entrée est bon marché, la sortie est tolérée et le capital est rapidement recyclé. Cette logique remonte aux longues habitudes de réforme institutionnelle de ce pays, à commencer par le bureau de Doriot à Boston en 1946.
Ma vision pour les 100 prochaines années
L’histoire de l’innovation américaine ne se déroule pas en ligne droite, du télégraphe au transistor en passant par l’IA. C’est une histoire de succession institutionnelle, chaque génération construisant de nouveaux mécanismes pour relier découverte et entreprise. Le système des brevets du XIXe siècle récompensait les bricoleurs. Recherche systématique à grande échelle par les laboratoires d’entreprise. Les partenariats en temps de guerre ont mobilisé les ressources nationales. Et le capital-risque a démocratisé la prise de risque. Aujourd’hui, alors que l’IA, les énergies propres et la biofabrication nécessitent de grandes quantités de puissance de calcul et de capital patient, de nouveaux hybrides émergent, tels que des consortiums de recherche publics soutenus par des investissements privés et des pôles régionaux associant universités et accélérateurs de fabrication.
Le défi pour les dirigeants d’aujourd’hui est de conserver les caractéristiques qui ont fait le succès des modèles précédents : ouverture aux talents mondiaux, marchés de capitaux flexibles et contrat social qui considère l’échec comme une information plutôt que comme une honte. L’innovation la plus importante de l’Amérique n’est jamais une seule technologie, mais la capacité de réinventer le système d’innovation lui-même. Alors que le pays approche de son 250e anniversaire, ses réflexes institutionnels restent sa plus grande force. Le téléphone de Bell, les premiers investissements en capital-risque d’ARD et les startups d’IA d’aujourd’hui reflètent tous le même modèle durable. En bref, c’est un pays qui repense la manière dont les idées deviennent réalité, non seulement grâce à la science mais aussi grâce à l’entrepreneuriat.
250 ans de réflexivité institutionnelle constituent la base sur laquelle nous devons construire le siècle prochain.
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